בחלק הקודם בסדרת המאמרים ביקשתי להתוות מספר כיווני פעולה להפיכת הארגון ליותר חסון ובעל יכולות להתמודד עם שינויים, מערבולות, ומצבים עמומים ונטולי ודאות (על המושג VUCA כתבתי כבר בפוסט קודם יותר), שם גם כתבתי על עבודת הכנה שנעשית בימי שיגרה.
בחלק זה בסדרה אבקש לדבר על ניהול 'אירוע החירום' עצמו.
ראשית, ננסה להבחין בין ארגונים אשר פועלים באופן עקרוני ומכוון בסביבת חירום, כגון ארגוני ביטחון מבצעיים, חדרי מיון, תחנות כיבוי ודומותיהן.
רובנו לא עובדים בכאלה מקומות, ולא לאלו מכוון הפוסט, למרות שחלק מהדברים אשר נכתבים פה פה הושאלו מאופני הפעולה השגרתיים של ארגונים שכאלו.
ראשית, בואו נגדיר רגע מהו 'אירוע חירום' ארגוני:
אירוע חירום ארגוני הוא אירוע שלילי באופיו, משברי, לרוב מפתיע (בדיעבד הכי קל לראות את הסימנים המקדימים, לרוב לא בזמן אמת), בו מזדעזעת הרציפות התפקודית של הארגון ובמהלכו הוא נאלץ להשקיע משאבים רבים ולקבל החלטות מהירות ולעיתים כואבות והרות משקל בתנאי לחץ ואי ודאות.
אירוע שכזה עשוי להיות אירוע חיצוני לארגון (אירוע טבע, מלחמה, פנדמיה) או אירוע פנימי (קריסת מניה, פרסום מחדל, משבר מול לקוח אסטרטגי, בעיית תפעול גדולה, משבר מול עובדים ועוד)
עקרונות העבודה באירוע שכזה, כפי שאני רואה אותם, צריכים להיות:
מנהיגות:
בזמן משבר מתגלה בתפארתה או בכישלונה המזהיר.
מנהיגות ארגונית בזמן משבר צריכה להיות:
· ברורה (מי מוביל, מי מנהיג)
· בהירה (מה יש למי שמוביל לומר)
· בעלת חזון (איך המנהיג מתכנן להוציא אותנו מהמשבר בהצלחה)
· אופטימית (אופטימיות זה לא ללה לנד, אופטימיות היא אמונה שניתן להיחלץ מן המשבר בכוחות משותפים, החלטות נכונות ועבודה קשה)
· ולבסוף- רותמת (איך את/ה הולך לקחת חלק בחזון ולמה זה חשוב)
תקשורת:
נדרש ליצור ערוצי תקשורת ומהלכי עבודה ברורים, גם פנימית וגם חיצונית, על-מנת להבטיח העברת מידע מהיר ומדויק למחזיקי העניין (אלו יכולים להיות בעלי המניות, העובדים, הציבור הכללי, דרך אמצעי התקשורת, גורמים רגולטוריים ועוד).
צריך להבין מי אומר מה, איך, למי ומתי.
חשיבות השקיפות (אנחנו כל הזמן נשקף לכם מה המצב, בלי לברוח ובלי להתחמק) ובחירת המסרים (עד לרמת הניואנס הכי קטן של כל מילה וויז'ואל) חייבת להיות מאוד מדויקת.
קחו בחשבון שבזמן משבר הקשב הרבה יותר ממוקד ומכוון, וניואנסים נקלטים מהר ועוצמתי יותר ('נאום הגמגום' המפורסם של לוי אשכול ערב מלחמת ששת הימים לא היה שונה בהרבה מנאומים אחרים שלו, אבל בזמן משבר ההדהוד היה רב יותר)
הערכה:
בצעו הערכה במהירות של המצב על-מנת לקבוע את חומרת המשבר וההשפעה הפוטנציאלית שלו על הארגון.
ניהול משברים איכותי מתבסס על ביצוע פרוטוקול ברור של הערכות מצב תקופתיות, אליהן זורם המידע, ובהן מתקבלות החלטות.
תגובה:
הנהלת הארגון נדרשת לפתח וליישם תוכנית מענה מהיר הנותנת מענה לצרכים המיידיים של הארגון ושל הנפגעים העיקריים מהמשבר ומטרתה לצמצם את הנזק.
אותה תכנית תגובה כוללת גם החלטות של מה 'זז הצידה' כרגע, נדחה מהאג'נדה הארגונית ומפסיק לצרוך משאבים, ומה אי אפשר להוריד מהאג'נדה, וחייבים להתייחס אליו כאילוץ קיים.
התאוששות:
רוב המשברים הארגוניים אינם נפתרים ב'זבנג וגמרנו'. הם דורשים יכולת ניהול משברים ארוכת טווח .
לעיתים רבות נגלה כי שלב ההתאוששות ארוך משמעותית משלב התגובה, וכי הארגון יידרש ליצור מבנים, תהליכי עבודה והשקעת משאבים לאורך זמן על-מנת להביא את הארגון למצב בו הוא חוזר לתפקד בשדרה (בין אם חוזר ל'מצב הישן', למרות שאין באמת כזה דבר, ובין אם מתייצב על מדרגה חדשה, אל תוך מציאות חדשה בשוטף אליה נאלץ הארגון להתרגל).
לגורמי משאבי האנוש בארגון תפקיד מכריע בניהול אותו שלב התאוששות, הן בבניית האסטרטגיה הארגונית המתאימה למצב החדש, הן בהכנת הארגון למצב בהיבטי תרבות ארגונית, מבנים ארגוניים ותכולות תפקיד, והן בתמיכת המנהלים והעובדים לאורך תקופת ההתאוששות!
תחקיר:
לאחר פתרון המשבר והתאוששות הארגון, יש לקיים תחקור של התגובה כדי לזהות פערים או חולשות כלשהן בתוכנית ולשקף לקחים שנלמדו לשימור ולשיפור לצורך למידה ארגונית וניהול משברים עתידיים.
בחלק הבא בסדרת המאמרים נדון בנושא מנהיגות בימי משבר. בינתיים- בהצלחה!
Commentaires