במאמר זה אציג את ציוני הדרך שלי כיועץ ארגוני במסע לאיכות ומצוינות בשנים 1984-2020 ואצרף תובנות אישיות הרלוונטיות לימינו אנו. מסעי עבר דרך ייעוץ לרשויות מקומיות, מחוזות במשרד החינוך שכללו 50 בתי ספר, בתי חולים, משרדי ממשלה, ומגזר שלישי. ברשימת המקורות בסוף המאמר מפורטים הספרים, המאמרים והפרסומים המתעדים חלק מתהליכים אלה.
ב-30 השנים האחרונות רווחות גישות רבות לקידום מצוינות ארגונית. מנהלים בארגונים עומדים נבוכים ולעתים אף מבולבלים מול שפע הגישות המבטיחות, שמקורן בבית היוצר היפני, האמריקאי או האירופי.
החתירה למצוינות ארגונית מקבלת משמעות מיוחדת בימים אלה על רקע המשבר שאנו חווים. באורח טבעי, כל גישה לקידום איכות ומצוינות מנסה להראות ״באורים ובתמים״, שהיא היא סוד ההצלחה, בה טמון הקסם להובלת הארגון במסע לאיכות ומצוינות. הקרקע לכך בשלה בדמותם של מנהלים רבים במערב וכך גם בארצנו המצפים בקוצר רוח ל"ארנב התורן" שיוכל בקלות ובמהירות לסייע לארגון להפוך לאיכותי ומצוין.
במאמר זה אציג את ציוני הדרך שלי כיועץ ארגוני במסע לאיכות ומצוינות בשנים 1984-2020 ואצרף תובנות אישיות הרלוונטיות לימינו אנו. מסעי עבר דרך ייעוץ לרשויות מקומיות, מחוזות במשרד החינוך שכללו 50 בתי ספר, בתי חולים, משרדי ממשלה, ומגזר שלישי. ברשימת המקורות בסוף המאמר מפורטים הספרים, המאמרים והפרסומים המתעדים חלק מתהליכים אלה.
בשנת 1996 המרכז לאיכות ומצוינות ליד משרד ראש הממשלה בחר ב -12 ארגונים ציבוריים כמצטיינים על בסיס רשימת מדדים מוסכמת. מתוכם 4 רשויות מקומיות, שתי חברות עסקיות, שני בתי חולים, שני בתי ספר, ארגון צבאי אחד ורשות ממשלתית אחת. 10 שנים לאחר מכן, בחנתי מי מהם ממשיך להיות מצטיין. לא הופתעתי לגלות כי רק מעטים נותרו מצטיינים. לפיכך, בולט לכן הקושי של ארגונים לשמור על מצוינות לאורך זמן. מגמה זו מתוארת בפרסום ״שיפור זה כל הסיפור״ של משרד ראש הממשלה שנכתב על ידי פיטר טוביה ויעקב ויטנברג בשנת 1996.
היה זה ניסיון ראשון בארץ לתעד סיפורי הצלחה, בעיקר במגזר הציבורי, הצלחות שאינן זוכות בדרך כלל להכרה ולהיכנס לתודעה הארגונית ולהילמד בארגונים אחרים. ככתוב, ״עשית ולא תיעדת לא עשית״. הרחבת השימוש בגישת ה-Benchmarking – השוואת ביצועים ללמידה, השוואה והפקת לקחים. התיעוד החסר הוא אבן נגף ללמידה ארגונית מתמדת.
מרבית הגישות לקידום מצוינות ארגונית מבוססות על אבחון ארוך ומתיש של גוף חיצוני - יועץ ארגוני. לדעת הנהלות ארגונים רבים ההשקעה הרבה של שעות היועץ אינה מצדיקה עצמה. במילים של מזמין הייעוץ, ״עלינו לשלם יותר מדי ליועץ ללמוד מי אנחנו ולספר לנו במילים יותר מקצועיות את מה שאנחנו כבר יודעים״. לא פעם נשמע הערות ציניות של מנהלים בארגונים ,"כדי לקבל ממצאי אבחון כאלה, אני צריך לשלם כסף רב מדי". מנקודת מבטן של הנהלת הארגון, אבחונים רבים מסוג זה לוקים ב-8 מאפיינים מרכזיים:
דוחות אבחון "דומים" מאוד זה לזה והם בעלי ערך מוסף ומיקוד נמוך לארגון המזמין.
תוכניות ההתערבות מותאמות יותר ליכולות של היועץ, ל"ארגז הכלים" עמו הוא מגיע לארגון, מאשר לצרכיו האמיתיים של הארגון.
לעתים קרובות הקשר הישיר בין "סיבה" ותוצאה" כלומר, בין ממצאי אבחון לגבי "נקודות חוזק" ו"נקודות טעונות שיפור" לבין אופי ההתערבות המוצעת ותוצאותיה הצפויות, קלוש ואפילו מקרי.
האבחון ויישום השינוי מחייבים פרק זמן ארוך יחסית שלארגון, ובמיוחד בימים אלה, קשה לעמוד בו מסיבות שונות. במרבית במקרים רוב העובדים אינו רואה עצמו שותף ואחראי לממצאי האבחון ולתוכנית ההתערבות המוצעת, מצב המקטין סיכויים להצלחה.
שימוש רב מדי בתיאורים, כוונות, הצהרות ופחות דגש על עדויות מבוססות נתונים, פילוחים ודיאלוג עמוק בין רבדי הארגון.
בחלק גדול מהארגונים שהעזו וניסו להיכנס למסע לאיכות ומצוינות, הצטמצמה היוזמה לשימוש בכלי אחד או מרכיב אחד כזה או אחר (למשל הסמכה ל-ISO 9002, הכנת אמנת שירות, השקעה באנשים - I..I.P, תכנון אסטרטגי, מנהיגות, תכנית להשקעה בגורם האנושי או שיפור תהליכים, הפעלת צוותי שיפור או כל יוזמה נקודתית אחרת).
תחושה שמתודולוגיות התערבות הן עניין של אופנה. כתוצאה מכך, אימוץ מוגזם של האמירה ״ישן מפני חדש תוציאו״, עשויה להביא לבזבוז משאבים ויצירת ציפיות שאינן ניתנות למימוש.
במקרים רבים חסר תעדוף מאוזן ושטתי של יוזמות השיפור, ״לראש חץ״ אחד ממוקד תוצאה. כפועל יוצא מכך, נרשמים ביצועים, תוצאות ושיפורים אזוטריים, ולא בתהליכי הליבה.
ציוני דרך במסע שלי כיועץ להטמעת איכות ומצוינות
המסע האישי שלי כיועץ ארגוני בתחום האיכות והמצוינות בארגונים החל בשנת 1983 עת השתתפותי בכנס של ארגון ההדרכה האמריקאי ASTD. במהלך הכנס הוצג הספר In Search of Excellence (״כיצד להצטיין בניהול״) שנכתב על ידי פיטרס ווטרמן.
הספר מבוסס על ניתוח המאפיינים המרכזיים המשותפים לארגונים מצטיינים היכולים להסביר את הצלחתם ויכולתם לשמור על ביצועים גבוהים לאורך שנים. 7 מאפיינים המשותפים זוהו בשעתו:
מיקוד בלקוח
הנעה מכוח ערכים
מבנה ארגוני פשוט
פריון דרך אנשים
הטיה לפעולה - מעבר מהיר מתכנון לביצוע
אוטונומיה ויזמות
תחושת שליחות
הספר נחשב להצלחה ואחד הראשונים שהציע מודל לקידום מצוינות ארגונית.
עם חזרתי לישראל מארצות הברית, בניתי בהתבסס עליו סדנה למצוינות ארגונית. הסדנה הראשונה נערכה עם הנהלת עיריית אשקלון ב1984 ואחר כך בעשרות רשויות וארגונים נוספים בעשור עד 1995.
ב-1994 הוקם המרכז לאיכות ומצוינות ביוזמת ראש הממשלה דאז יצחק רבין ז״ל שפעל לקדם איכות ומצוינות במשק. נושא האיכות והמצוינות זכה לרוח גבית מצדו, כולל תמיכה כספית נדיבה לעשרות פרויקטים של יעוץ בתחום איכות ומצוינות ארגונית ופרסומים רבים. גולת הכותרת הייתה השקת תחרות שנתית לאיכות ומצוינות – הפרס הלאומי. מטרות הפרס היו עידוד ארגונים ויחידות להנהיג גישות של שותפות פנים ארגונית, למידה ארגונית ושפור מתמיד. זאת לצד פיתוח מודעות לחשיבות קידום האיכות והמצוינות הארגונית, הוקרת הישגים והקניית כלי תדמיתי ושיווקי לזוכים. כל משתתף קיבל הערכה אובייקטיבית של רמת המצוינות הארגונית שלו על ידי גורם מקצועי בלתי תלוי.
עקרונות הפרס הלאומי מבוססים על מערכת המצוינות הארגונית של הEFQM- ומתודולוגית הפרס האירופי היוקרתי למצוינות ארגונית. תחרות זו ממשיכה להתקיים עד היום על ידי נציבות שרות המדינה ומשרד ראש הממשלה. אלה היו שנות פריחה וקידום נושאים כגון: הסרת חסמים ביורוקרטיים, שירותיות, אמנות שירות ותהליכי תקינה. המרכז לאיכות ומצוינות נסגר בשנת 1998.
התובנות שלי מהסדנאות, מהייעוץ הארגוני בנושא איכות ומצוינות ארגונית ומתיעוד סיפורי ההצלחה שזכו בפרס הלאומי לאיכות שבחלקם שימשתי כיועץ, שמשו השראה לספרי ״עיר של איכות״ שנכתב ב1998 בשיתוף מר דב קהת מנכ"ל משרד הפנים לשעבר. בספר מוצגים מדדים אובייקטיביים וסובייקטיביים למהות עיר של איכות ומצוינות.
רציונל הסדנה למצוינות ארגונית נמצא גם במאמר שלי מיולי 1988 שפורסם בירחון משאבי אנוש ״מצוינות ארגונית כמנוף להמראת ארגון״ שכתבתי בשיתוף עם ד"ר אורי גלוסקינוס. האתגר היה ונותר להרחיב, ״איים בודדים של מצוינות הקיימים בכל ארגון״ ליותר יחידות.
הספר "כיצד להצטיין בניהול" הפך ליריית פתיחה לספרים רבים שניסו לפצח את הסוד כיצד ארגונים מצוינים משיגים ביצועים גבוהים לאורך שנים, ושומרים עליהם. הבולטים ביניהם, ספרו של איקוקה 'הצלחה נוסח אמריקה' (1985), ספרו של גים קולינס 'גלגל התנופה מטוב למצוין' (2001), ספרו של גרי פוראס 'הצלחה שנבנית לנצח' (2007), הספר 'מצוינות' (2011) של מארק אש, ספרם של דוד קאר ויאן ליטמן 'מצוינות בשרות הציבורי' (1997) ורבים אחרים. ספרים אלה ואחרים בחנו ארגונים הנחשבים כמצטיינים וחקרו מה הם הדברים המשותפים להם, שלא קיימים בארגונים אחרים.
ליועצים ולי במיוחד היה קשה לעבור מהעקרונות המעשירים והמעניינים שהוצגו בספרים אלה למודל יישומי, שימושי ומדיד לעבודתנו הייעוצית. כמו יועצים אחרים ניסיתי גם אני למצוא מודל, או גישה רחבה ופרקטית שיש בה עומק וראייה מערכתית שיכולה להתמודד עם מורכבות הולכת וגדלה של ארגונים מחד ועם המגבלות וההסתייגויות שהנהלות חשות לעיתים לגבי תהליכי יעוץ ארגוני מאידך. מצב זה דרבן גם אותי לחפש מודל כזה.
ב-1998 זכיתי לפגוש את המערכת למצוינות ארגונית לפי הEFQM - שאני מטמיע בארגונים עד היום.
המודל למצוינות ארגונית לפי ה-EFQM
כללי
המודל הושק על ידי הקהילה האירופית שהקימה קרן ללא מטרות רווח ב-1988. לאחר עבודת מחקר של מיטב החברות העסקיות באירופה, בהן מרצדס, בוש, פיליפס ועוד 12 ארגונים מרכזיים באירופה, נבנה מודל המצוינות הארגונית EFQM. היעוד שהציבו לעצמם ארגונים אלה הוא להיות הכוח המניע למצוינות מתמדת באירופה. חזונם הושתת על קידום עולם בו יותר ויותר ארגונים אירופים מצטיינים.
המודל מבוסס במידה רבה על קריטריוני פרס בולדרידג האמריקאי ודמינג היפני והוא כולל רכיבים ייחודיים נוספים. מדי כ-5 שנים המודל מתעדכן ומתחדש. העדכון האחרון הופץ ב-2020. המודל מייצר בסיס מידע רחב להשוואה והשארתו מקדמת אוירה של רצון, צורך ושאיפה למצוינות באמצעות השוואה תמידית לארגונים דומים ובאמצעות השואה עצמית של הישגי הארגון לחזון וליעדים שלו. זהו מעבר מגישה של מבט לאחור לגישה של ״מבט קדימה״, המקדמת הבנה לגבי מרכיביה של מערכת מצוינות ארגונית מוצלחת.
קרן ה-EFQM פועלת בבריסל והיא חלק מהשוק האירופי המשותף. הקרן חותרת לכך שארגונים יישארו רלוונטיים בעולם שמשתנה ללא הרף. הקרן מחויבת לסייע לארגונים להניע שיפורים באמצעות השימוש במודל המצוינות. הארגון מספק הדרכה, כלי הערכה והכרה על מנת לסייע בהטמעתו. היתרון של הארגון מגיע מאיסוף שיטות עבודה מומלצות ושילובן. המטרה היא לשתף ממה שעובד באמצעות מקרי בוחן, סמינרים מקוונים, קבוצות עבודה ועידות ומפגשים ממוקדים. טיפוח רשת של ארגונים ברמה עולמית הכוללת גם את מנהיגי הארגונים השותפים לתשוקה למצוינות עסקית. עוד מאגדת הקרן גישה למאגר הידע של הEFQM-, למאות תוצאות ותיעוד סיפורי הצלחה, וכן השתתפות בתחרות השנתית היוקרתית למצוינות.
הצגת המודל ומרכיביו
מודל המצוינות של ה-EFQM המוצג בתרשים להלן מבוסס על תשעה קריטריונים, חמישה מהם ״מאפשרים״ וארבעה הם ״תוצאות. כל אחת מארבע התוצאות נמדדת בצורה סובייקטיבית על ידי מדדי תפיסה ואובייקטיבית על ידי מציני ביצוע כמותיים מדידים.
חמשת קריטריוני המאפשרים מכסים את העשייה הארגונית. ארבעת קריטריוני התוצאה מכסים את מה שהארגון משיג. התוצאות נגרמות על ידי המאפשרים –והמאפשרים משתפרים באמצעות משוב מהתוצאות בקשר סיבתי.
החיצים מנגישים את האופי הדינמי של המודל, ומראים שלמידה, חדשנות ויצירתיות עוזרים לשפר את המאפשרים ולהוביל לתוצאות משופרות.
לכל אחד מ9- הקריטריונים במודל הגדרה המסבירה את המשמעות ברמה כללית שלו.
כל קריטריון נתמך על ידי מספר קריטריוני משנה המתארים בפרוטרוט את הקריטריון. לכל קריטריון משנה נקודות להדרכה המסייעות להערכת הישגי הארגון בקריטריון כולו.
שני מרכיבים ייחודים למודל זו: האחד, המבדק העצמי והשני, מנגנון הניטור של ה- Radar.
המבדק העצמי
המבדק העצמי הוא בחינה מקיפה ושיטתית המתבצעת על ידי עובדי הארגון ואשר כוללת את כל פעילויותיו ותוצאותיו. המבדק נעשה תוך התייחסות למערכת למצוינות ארגונית על פי ה-EFQM. בחינת עוצמותיו של הארגון והתחומים לחיזוק-לשיפור. המבדק העצמי יכול להתבצע במגוון טכניקות: שאלון, סדנת מבדק, טופס מובנה, והדמיית הפרס.
במהלך השנים פיתחתי מבדק עצמי מהיר, אשר מותאם גם לתקופות משבר הדורשות מהירות, מיקוד ומעשיות. המבדק נעשה עם שתי קבוצות: אחת של הנהלת הארגון והשנייה עם עובדיו. המבדק המהיר נעשה תוך 3 שעות לכל אחת מ-2 הקבוצות הללו. תוצאות המבדק מתקבלות בזמן אמת בניקוד בין 0 ל1000. התמונה המתקבלת מצביעה במדויק היכן נמצא הארגון או היחידה במסע למצוינות ומהן נקודות החוזק שלו כדי לשפר את הנקודות לחיזוק שהתגלו במבדק. ההסכמה על הממצאים משמשת בסיס לתוכנית ההתערבות המאושרת.
התועלות של המבדק העצמי
- התבססות על נתונים ועובדות לזיהוי חזקות ונושאים לחיזוק.
- יצירת שפה ומסגרת מושגית משותפת לניהול הארגון והכנסת השיפורים בו.
- מעורבות עובדים בכל הרמות ובכל היחידות.
- בדיקה שיטתית של הארגון ברמת מאקרו ומיקרו
- זיהוי ביצועים טובים, קידומם ושיתוף אחרים בהם בתוך הארגון.
- עריכת השוואות עם ארגונים אחרים בעלי אופי דומה או שונה.
- מתן הזדמנות להכרה והוקרה על התקדמות והישגים.
- קביעה מוסכמת לשלב אליו הארגון הגיע במסע למצוינות הארגונית ועד כמה עוד נותר לו להתקדם.
- היכן עליו לרכז מאמץ כדי להפיק תועלת מרבית במסגרת המשאבים המוגבלים העומדים לרשותו.
לוגיקת הראדאר (Radar)
בליבת מודל ה-EFQM מונח ה- Radar ככלי מרכזי לניטור ההתקדמות למצוינות ארגונית. הראדאר מורכב מ- 4 מרכיבים:
תוצאות (Results): מה אנחנו מבקשים להשיג. התוצאות צריכות להיות קשורות ליעוד, לחזון ולאסטרטגיה. הן מעניקות תמונה כוללת ונבחנות ומשתנות בהתאם. חשוב שהתוצאות תתבססנה על מגמות חיוביות, לשדר ביצועים טובים ומכוונות להשגת מדדי ביצוע מרכזיים - KPI .ההשוואה היא עם התוצאות של ארגונים אחרים ביחס לכל בעלי העניין הרלוונטיים. התוצאות מודדות את כל הגישות הרלוונטיות ואת הטמעתן.
גישה (Approach): איזו גישה או שילוב גישות נבחר כדי להשיג את התוצאות ולענות על הציפיות של בעלי העניין השונים. נבדק הרציונל לגישה ובחינה עד כמה הגישה מעמיקה, מבוססת, תומכת במדיניות ובאסטרטגיה חדשנית, גמישה, וניתנת למדידה.
יישום (Deployment): המרכיב כולל את כל פעולות הארגון שנועדו להטמיע את הגישה. הבדיקה עד כמה היישום שיטתי בכל התחומים הרלבנטיים. יישום התואם את הגישה ואת מאפייניו הייחודיים של הארגון.
הערכה, סקירה והפקת לקחים :(Assessment & Review) מרכיב זה מייצג את הפעילות שהארגון מבצע כדי לבחון ולשפר את הגישה להתערבות שנבחרה ואופן הטמעתה הלכה למעשה. בארגון בעל מצוינות, הגישה וההטמעה נתונות לאומדן ולמדידה שוטפת, נערכות פעילויות למידה והתפוקות של הפעילויות הללו מהוות בסיס לזיהוי, תעדוף, תכנון ויישום השיפור. מתן משוב על היעילות והאפקטיביות של הגישה ויישומה. עידוד יצירתיות וחדשנות ליצירת פתרונות חדשים וחדשניים לשיפור הביצועים בטווחי זמן שונים.
היתרונות והייחודיות של מודל המערכת למצוינות ארגונית לפי ה-EFQM
המודל אבחוני, התערבותי והערכתי בו בזמן.
התייחסות של מנהלים ועובדים למצוינות ארגונית כאל מסע ארוך ולא כאל מבצע חד פעמי. מסע המבוסס על תהליכי שיפור מתמיד ו״תיכון מחדש״.
קיום מנגנון בין-לאומי הפועל 35 שנים ב50 אלף ארגונים באירופה ומחוצה לה. המנגנון תומך בניסיון שנצבר בכל הארגונים המיישמים אותו, מתעד ידע וסיפורי הצלחה ובוחן את מקומם של ארגונים במסע למצוינות. המנגנון מבצע מבדקים עצמיים פנימיים וחיצוניים לניקוד הארגון, ומאפשר סימון מקומו הנוכחי של הארגון על ציר המצוינות.
הקרן האירופית מעניקה לפי תבחיני המודל את פרס המצוינות האירופי בתהליך שיפוט הכולל גם דו"ח מפורט להיכן הארגון הגיע ומה עליו לעשות כדי להתקדם.
המודל יוצר זיקה וקשר סיבתי ברור בין ״תשומות״ בשפת המודל ״מאפשרים״ הכוללים 5 קריטריונים כמפורט בתרשים שלהלן ״לבין ״תוצאות-״. כלומר 4 סוגי תוצאה, כמפורט בתרשים.
האבחון מתבצע באופן עצמי על ידי העובדים, דבר שמוביל להסכמה רחבה על תמונת המצב הקיים, התורמת גם לשותפות ואחריות ובכך להירתמות לתוכנית ההתערבות ולביצועה בפועל.
שפה ארגונית המתאימה לכל סוגי הארגונים ומאפשרת Benchmarking (השוואת ביצועים) ללמידה מהטובים ביותר.
המודל יוצר מטריה הפועלת כראש חץ לכל יוזמות השיפור בארגון.
מיסוד מערך מקיף ואינטראקטיבי של מנגנון בקרה וניטור ארגוני הקרוי Radar, הבודק את התקדמות הארגון לעבר מצוינות (מדידת תוצאות), את הגישה בבסיס השנוי, יישומה לאורך ורוחב הארגון, את ההערכה והפקת לקחים לאורך כל תהליך השנוי ובסיומו.
המודל נותן מקום של כבוד לכלל פעולות השיפור, ההדרכה והלמידה המבוצעות בארגון לאורך שנים, ובכלל זאת לתוכניות עבודה, כתיבת נהלים, אמנת שירות, פיתוח מנהלים, פיתוח ארגוני או התעודה לתקני ISO. יתר על כן, המודל אינו נוקט באופן סוחף בגישה ״ישן מפני חדש תוציאו״.
[2] הקרן האירופית עדכנה את המודל בשנת 2020
הכותב: יעקב ויטנברג
יועץ ארגוני, מנכ"ל ובעל חברת ל.ה.ב.ה - לימוד הניהול בהשראת הניסיון משנת 1984.
ממקימי ארגון היועצים איפ"א ומזכירו הראשון. יועץ, מרצה ומנהל בתוכניות לפיתוח מנהלים, מנכ"לים, ראשי רשויות מקומיות באלכ"א בשנים 1984-2011 (כיום גו'ינט ישראל) ובמסגרות הכשרה והוראה, במשרדי ממשלה, רשויות מקומיות, המגזר השלישי וחברות עסקיות.
מוסמך רשמי של ארגון ה-EFQM ומשמש כמדריך מורשה בישראל ובאנגליה.
פרסם עשרות מאמרים, מדריכים וערכות בנושאי איכות ומצוינות, יצירתיות וחדשנות, פיתוח מנהלים, הדרכה והערכת שירות, המבוססים על ניסיונו המקצועי. מחבר הספרים: 'עיר של איכות', 'רב רעיון – מיצירתיות אישית לחדשנות ארגונית'.
בעל ניסיון בליווי 25 ארגונים ויחידות שזכו בפרסי איכות ומצוינות בישראל ובעולם.
מקורות
יעקב ויטנברג, מודל הפרס הבריטי למצוינות בשירות הציבורי, משאבי אנוש, ינואר 2000 ,עמודים 46-50.
יעקב ויטנברג ודב קהת, עיר של איכות, משרד ראש הממשלה המרכז לאיכות ומצוינות 1998.
אורי גלוסקינוס ויעקב ויטנברג, סדנה למצוינות כמנוף להמראת ארגון, משאני אנוש, יולי-אוגוסט 1988 עמודים 8-9.
יעקב ויטנברג, מצוינות בניהול, מודל הפרס האירופי למצוינות במגזר השלישי, ספטמבר-אוקטובר 2000 ,עמודים 8-10.
יעקב ויטנברג, השוואת ביצועים Benchmarking ,במגזר הציבורי, משאבי אנוש, יולי-אוגוסט 1988 עמודים 8-9.
יעקב ויטנברג, טיפש מי שלא מיישם רעיונות של אחרים, משאבי אנוש, יולי 1996 עמודים 8-9.
יעקב ויטנברג ופיטר טוביה, שיפור זה כל הסיפור, המרכז לאיכות ומצוינות משרד ראש הממשלה. אלכא,1996.
יעקב ויטנברג, לקחים מיישום EFQM ב-25 ארגונים, מסמך פנימי הוצג בכנס האיכות הבינלאומי.
ערכת עקרונות וכלים ליישום EFQM במשרד החינוך מסמך פנימי.
יעקב ויטנברג, מה שרצית לשאול על מודל הEFQM- ולא העזת לשאול. מסמך פנימי.
מפעם חולון ומשרד הפנים, ענבר- אירוע לתרגול מודל ה EFQM-בהנחיית יעקב ויטנברג.
יעקב ויטנברג ופיטר טוביה האמנה לשיפור השרות - קוים מנחים, המרכז לאיכות ומצוינות ואלכ"א 1996.
אברהם בן דוד ויעקב ויטנברג, אמנת איכות השרות לתושב, סיפור של עשור לעשייה לאיכות ומצוינות בעיריית אשקלון, משאבי אנוש אוגוסט 1995 , עמודים 14-21.
Comments