המעבר מיועץ ארגוני היודע מעט על כל נושא למומחה לתחום כמנוף למיצוב מחודש - יעקב ויטנברג

מספר היועצים הארגוניים החדשים גדל. בהעדר הסדרה חוקית והגדרת גבולות למקצוע, לצד מספר הרב של הגדרות לייעוץ הארגוני, מתווספים יועצים חדשים שהכשרתם היא מאד בסיסית וראשונית. חלקם יודעים מעט על הרבה תחומים ונושאים, בבחינת ״טלר", ואינם מומחים לאף נושא. לכן, החשיבות של המוסדות המכשירים להמשיך בהכשרות עומק לתחומים השונים כדי לקבל יותר התמקצעות ותועלת לנועץ וליועץ.

לייעוץ הארגוני פנים רבות יפות ואפלות

הגידול בטור גאומטרי של מספר היועצים הארגוניים חושף יותר ״פינות אפלות״ שבמקצוע הייעוץ הארגוני [3]. מי שמוגדר כיועץ ארגוני סבור ולעתים בטוח שהוא יכול לספק שירותים בכל הנושאים והתחומים: הייעוץ, ההנחיה הקבוצתית, האימון האישי וההדרכה, פיתוח מנהלים, פיתוח ארגוני, מיומנויות ניהול, איכות ומצוינות, סדנאותOUT DOOR , מערכות מידע, העולם הדיגיטאלי, גישור ועוד. ככל שהייעוץ הארגוני מתפתח ומתרחב, כך גם תחומי המשנה שלו גדלים ומתרחבים ומחייבים התמחות גבוהה שלא תמיד קיימת. מרבית המוסדות המכשירים לייעוץ אינם מתמקדים בהעמקה  בתחומים המגוונים. כך לדוגמה, בתחום הפרטני שבייעוץ הארגוני מצויים תתי התמחויות רבות שמספרן גדל, כגון יעוץ אישי, אימון אישי ,ליווי אישי. הכישורים והידע הנדרש שונה אם כי יש גם הרבה מהמשותף בינם. יתרה מזאת, הדיסציפלינות מהם מגיעים יועצים הן מגוונות למדי, בהן פסיכולוגיה, כלכלה, שיווק, סוציולוגיה, חינוך, עבודה סוציאלית, משאבי אנוש, לימודי עבודה, מנהל עסקים, ראיית חשבון, תקשורת, פילוסופיה, הנדסה תעשיה וניהול ועוד ועוד... השונות היא מחד עוצמה אך מאידך העדר גבולות למקצוע יוצר בלבול ומבוכה. 

המצב במקצוע בהתהוות 

ברור שלרקע הקודם של היועץ יש השפעה רבה על תפיסתו היועץ ותחומי התמחותו. מאחר שלא מדובר על פרופסיה מגובשת, נמצא ״סופרמרקט״ של תפיסות, דעות סוגים של ייעוץ ויועצים שמבלבל את הלקוחות ולא בהכרח מצליח לקיים את מה שהוא מבטיח[3]. PINAULT יועץ לשעבר: ״יועצים הם מפלצות יעילות, אומני העמדת הפנים, מרגלים וממציאי נתונים, אופורטוניסטים מומחים בתעשייה אחת בלבד של קידום עצמי ומכירות״ [10]. יש גם נועצים החושבים כמוהו. יכול להיות שזה נכון או נכון חלקית אך אפשר לומר זאת על כל מקצוע בעולם. יש הסבורים שהעדר הסדרה פרופסיונאלית וחוקית תקפה, מביאים לכך שאת הצלחת הייעוץ מנבאת הכימיה בין היועץ לנועץ, מוניטין היועץ והצלחותיו הקודמות הנותנים בו אמון בעיקר ופחות לעומק ידיעותיו, ניסיונו והשכלתו. הפרדוכסים הרבים במקצוע שלנו, ריבוי הגישות, הכלים ותפיסות עולם מהווים תרומה רבה לערפול שקיים בפרופסיה. אך העושר הזה והגיוון הוא מקור כוחו של הייעוץ בשדה הארגוני [10]. הייעוץ הארגוני אינו מוסדר בחוק כמו מקצועות אחרים ולכן מחמיר את הפרדוכסים של המקצוע. יש הסבורים "כי התוצאה שהענף פרוץ ללא סף כניסה המהווה כר פורה לשרלטנים" [11]. דבר אחד ברור - אין תיחום מוגדר וברור של המקצוע ומכאן גם שפע ההגדרות שלו.

בראי הנסתר והגלוי בייעוץ הארגוני 

לעיתים אנו רואים מעבר של יועצים ארגוניים לעסוק בתהליכים דינמיים של ״פסיכולוגיה בגרוש״, בעיקר בהנחית קבוצות. ״בקריצה״ מסוכנת לכיוון הפסיכולוגי-דינמי לכאורה. טיפול בבעיות רגשיות מורכבות ורגישות ללא כל הכשרה לכך. בעיות שהמנחה יודע ״לפתוח״ אותן אך במקרים רבים חסר מיומנויות ״לסגור", כלומר לפתור אותן. דבר המשאיר אחריו משקעים ופגיעה קשה במנהלים ועובדים ובמקצוע הייעוץ הארגוני. אדם יכול לפעול כיועץ על דעת עצמו, הוא לא יעבור על שום חוק שמאפשר גרימת נזק בנושאים של דיני נפשות כאשר הוא מעורב בהחלטות על פיטורים [ראו דוגמה], קידום עובדים, קבלת עובדים, רכישות, קליטת מערכות חדשות. שינויים בהן המקצוענות היא קריטית. 

קיימת היררכיה לא פורמלית הרואה את הייעוץ כמדרגה היוקרתית הגבוהה ביותר במקצוע. מי שמייעץ סבור לעתים שביכולתו להציע גם שירותי הדרכה, הנחייה ואימון, ולהפך. אך במציאות יועץ מעולה הוא לא בהכרח מנחה קבוצות טוב או מרצה או מדריך טוב. האם זה המסלול הנכון של התפתחות וקידום יועצים? לדעתי מנחי קבוצות רבים וטובים נכשלו כשניסו לעבור לייעוץ, ולהפך. מדובר על ״כובעים״ שונים מבחינת ידע מיומנויות הכשרה וניסיון.

בשנים האחרונות היועץ הארגוני פורח. מוסדות רבים ובעיקר לימודי חוץ-תעודה באוניברסיטאות, מכללות, באוניברסיטה הפתוחה ובגופים פרטיים מכשירים יועצים ארגוניים בהיקפי שעות ותחומי לימוד מצומצמים מאד, בהיקף ועומק הכשרה שאינם מתאימים למקצוע כה מורכב ודינמי. כל זאת לצד לימודים מושקעים יותר לתואר שני ממוסדים ורציניים הקיימים במספר אוניברסיטאות. 

מתוך ניתוח תכניות הלימוד והכרות אישית של חלק מהן, ״תעודות הזהות״ של יועצים וחברות, גופים מכשירים ושיחות עם יועצים וותיקים קיים כרסום מתמשך בדמות היועץ הארגוני החדש שנבנית. מאחר שמרבית העומדים בראש תוכניות ההכשרה מגיעים יותר מהתחומים ״הרכים" של מדעי ההתנהגות, הם נותנים פחות משקל למרכיבים "הקשים״ יותר, כגון: כלכלה, הנדסת תעשיה וניהול והמקצועות הריאליים. יועצים רבים משלימים השכלה או הסבה דרך תחומי החינוך (אינפלציה של יועצים חינוכיים שהסבו את מקצועם לייעוץ ארגוני), סוציולוגיה, עבודה סוציאלית, ולפיכך הם חסרי רקע קודם בתחום "הקשה", חוסר שמשפיע על עבודתם לאורך שנים. כתוצאה מכך מכשירים יועצים המציעים פתרונות חלקיים, המוטה מארגז הכלים החלקי שבו הם אוחזים. במילים אחרות, תהליך  המגדיל את ההסתברות שהבעיות בהן היועץ מטפל יביאו לתוצאות חלקיות אם בכלל.

הסכנה טמונה בכך שהיועץ יתאים את בעיות הארגון לארגז הכלים שלו, ולא להיפך [ראו 1]. יועצים ארגוניים מהזן הזה מתקשים להשתמש במקצועיות בכל הקשור למדידה ומדדים, יעדים, תפוקות, תוצאות, ניתוחים כלכליים בסיסיים, תכנון לינארי ודינמי חקר ביצועים, סטטיסטיקה בסיסית, כלים לשיפור תהליכים ועוד. משקלם גדל בתמהיל הנדרש של עבודת היועץ הארגוני במיוחד בתקופה הנוכחית בה ארגונים רוצים הטיה לפעולה, יותר תוצאות, מהירות עם פחות משאבים [ראו 8 7,9]. 

המסקנה שלי שבתמהיל תוכניות ההכשרה המוצעות, מרכיבים ״קשים״ אלה צריכים להוות לפחות 50% מהתכנים [ראו גם 2]. במציאות נוצרים מצבים בהם קיים פער בין מה שהיועץ או החברה מבטיחים מבחינת תוצאתית, לבין הידע והיכולות המקצועיות שרכשו בהכשרתם שלא מאפשרים להם לספק זאת במלואו. חלק לא מבוטל מהיועצים נמנעים מקריאה מקצועית שוטפת שהוא מרכיב מקצועי מרכזי בעבודת יועץ ארגוני. כיום ההכשרה של יועץ בתכנים ״הקלסיים״ אינה מספקת לציפיות הגבוהות של הלקוחות ובעיקר המנוסים יותר בקבלת ייעוץ ארגוני.  

מניסיוני, ייתכן שזו הגזמה ודעה אישית, יועץ טוב הוא זה שמתנסה בעצמו במה שהוא מציע (כלים גישות) לנועציו. רק מי שביצע את הדברים בעצמו, רוכש את הדקויות והתובנות שמשיגים אגב עשייה ויצליח יותר במה שהוא מציע. למשל אם הוא מציע ניהול לפי יעדים יתרון אם הוא יעשה זאת קודם כל  לביתו. אכן המשפט הידוע מי שלא יודע, רוצה ללמד ואילו מי שלא יודע ללמד רוצה ללמד אחרים - ניראה לעתים מאוד רלוונטי.

הנדרש לקידום המקצוע

אני מציע להמשיך במאמצים להסדרת המקצוע בחוק במעלה הדרך להפיכת הייעוץ הארגוני לפרופסיה מוכרת ומכובדת. יש מקום למוסדות המכשירים השונים ובראש ובראשונה לפאי לא רק להמשיך בהכשרת יועצים ארגוניים חדשים (לאור האינפלציה והקושי ליועצים חדשים  להשתכר היטב מהמקצוע) אלא לסייע בפתיחה של הכשרה להתמחויות ותתי-התמחויות בצורה ממוסדת מקצועית ומעמיקה. ללקוחות יהיה קל יותר לבחור את היועץ עם ההתמחות המתאימה ובכך לצמצם את חוסר המיקוד והשרלטנות היכן שהיא קיימת מחד ולהרחיב ולמקד את פוטנציאל הפניות של ארגונים לשירותי ייעוץ ארגוני נוספים שונים ומגוונים הרלוונטיים להם. כל זה בפחות בזבוז של משאבים וכישלונות. בדומה לרופא פנימי בקופת חולים שהוא ״גנרליסט״ (כוללני) היודע מעט על כל מחלה ובמיוחד ״לרשום תרופות״ לפי בקשת הלקוח ולהפנות לרופאים מקצועיים, כך אנו זקוקים ליועצים ארגוניים מומחים ולא ״טלרים״ היודעים מעט על הרבה תחומים. כך יועצים בראשית דרכם לאחר שסיימו את לימודי הייעוץ הפורמליים באחד מהמוסדות ואחרים כנקודת כניסה בלבד, יוכלו להתמחות בתחומים השונים. היעד הוא פיתוח יועצים מומחים לכל תחום ולא להמשיך לייצר יועצים ״כלבוניקים״, מהם יש אינפלציה והסובלים מתסכול מהקושי להתפרנס מהמקצוע בכבוד תוך שיפור התדמית ומיצוב הייעוץ הארגוני כפרופסיה מוערכת.

מקורות

1. יעקב ויטנברג, מקומו של הייעוץ הארגוני בעת משבר בכלל ומשבר הקורונה בפרט, פאי, 24, 4,2020

2. יעקב ויטנברג, פיתוח ארגוני מהיר קצר מועד אפשרי וכיצד יש לממשו, פאי,18.1.2021

3. יעקב ויטנברג, הפינות האפלות בייעוץ הארגוני, פאי, 19.1.2021

4. יעקב ויטנברג, אמור לי מה אתה מודד ואומר לך מה  אנשיך עושים: מדדו מתוך כוונה רצינית, פאי, 19.1.2020 

5. יעקב ויטנברג, צוות שיפור ככלי ארגוני לשיפור תוצאות במגזר הציבורי, פאי, 24.12.2020  

6. יעקב ויטנברג, אם המכשיר היחידי שבידך הוא פטיש, הכול ניראה כמו מסמרים. הצורך בארגז כלי ניהול יישומיים, פאי,  2.10.2020  

7. יעקב ויטנברג, עקרון פארטו, כמצפן להתמקדות בתוצאות הארגון, פאי, 13.9.2020

8. יעקב ויטנברג, חשיבה תוצאתית בתחומי חינך וחברה: מדוע כל כך קשה לממשה, פאי, 12.12.2020  

9. יעקב ויטנברג, ניהול חשיבה וראיה תהליכית, לא רק עץ מבנה אלא מפת תהליכים תחילה, פאי, 26.9.2020

10.כנרת רוזנבלום, רווחים, איך עושה יועץ ארגוני? והאם זה בכלל עובד? 12.4.2016

11 הילה וייסברג, נמאס מהמתחזים - ״הגבולות בין ייעוץ ארגוני למופע בידור היטשטשו״ דהמרקר, 20.9.2012