התנהגות הוגנת של ארגונים עיסקיים – האם זה אפשרי ? - ד"ר יובל דרור

שַׁבְתִּי וְרָאֹה תַחַת-הַשֶּׁמֶשׁ, כִּי לֹא לַקַּלִּים הַמֵּרוֹץ וְלֹא לַגִּבּוֹרִים הַמִּלְחָמָה וְגַם לֹא לַחֲכָמִים לֶחֶם וְגַם לֹא לַנְּבֹנִים עֹשֶׁר, וְגַם לֹא לַיֹּדְעִים, חֵן:  כִּי-עֵת וָפֶגַע, יִקְרֶה אֶת-כֻּלָּם.

קהלת פרק ט' פסוק 11

לאחרונה הפך ערך ההגונות חומר לטיפולם של קציני הציות בארגונים הפיננסיים. הרעיון הבסיסי בעיניי הרגולטורים הינו שהתנהגות לא הוגנת של ארגונים פיננסיים רווחת מידי ויש לטפל בצימצומה או אף למנוע אותה. דא עקא, רעיון היישום בדרך של אכיפה של ערך ההוגנות הוא אתגר מורכב ואולי אף בלתי אפשרי. כוונתו של מאמר זה הינה לפרק את רעיון ההתנהגות ההוגנת למרכיביו, לעקוב אחר המחקר המרובה שעסק בו ולראות האם הדרך לפתרון בעיית חוסר ההוגנות בהתנהגות של ארגונים עיסקיים אפשרית באמצעות אכיפה וציות (רגולציה). ואם לא, מהן הדרכים האחרות לקדם את ההתנהגות ההוגנת של ארגונים עיסקיים.

הגדרת ההוגנות

אנשים רבים מגדירים הוגנות (fairness) כ'שיוויון בכל תנאי' אולם אי-אפשר להגדיר  זאת כך משום הסיבה הפשוטה שאנשים בעלי שיער מקורזל עשויים לרצות לישר אותו בעוד אנשים בעלי שיער ישר עשויים לרצות גם הם לשנות את מראם. אנשים מקבלים בתורשה תכונות שונות ובירושה משאבים שונים – לכן שיוויון לא יכול להיות מילה נרדפת להוגנות. 

אחרים מגדירים הוגנות על דרך השלילה: חופש מעיוותים והטיות, חופש מאי-צדק וקיפוח והמנעות מהפלייה פוגענית. אם כך, על דרך החיוב, להיות הוגן הוא להיות מוכוון ע"י צדק, היגיון ואמת – שלוש מילים שכל אחת מהן מצריכה פרשנות מעמיקה ואשר פילוסופים עסקו ועוסקים בה ללא-לאות. קל להניח שהתכווננות ע"י שלוש המידות הללו הינה מהלך לא פשוט לאנשים רגילים בחיי-יום-יום. כיוון שלא ניתן לצפות לקיומו של האידיאל אנחנו לפחות צריכים לצפות מעצמנו לנסות להתקרב אליו. ואחת הדרכים המועילות לעשות זאת היא בסופו של דבר להגיד מה לא-הוגן בנסיבות המסויימות שבהן נדונה השאלה.

מה קורה לאנשים שחשים בחוסר הוגנות?

במצב שניתפס כ'לא-הוגן' האדם סובל ממתח נפשי וככל שהמתח גדול יותר כך עולה המוטיבציה לפתור מתח זה. הפתרון הוא בפעולה שעשויה להחזיר את ההוגנות למצב. בדרך כלל זה יקרה בשתי דרכים, האחת שינוי ברמת המכנה והשנייה שינוי ברמת המונה כפי שמראה המשוואה הבאה:

תפוקות האדם   תפוקות האחר 

----------- = -----------

תשומות האדם   תשומות האחר

במשוואה זו מצב הוגן הוא מצב של שיוויון בין שני אנשים (תאורית ההשוואה החברתית). אנו נוטים להשוות את עצמנו לסובבים אותנו –רוצים לדעת אם התועלת שלנו בהשוואה לאחר דומה מספיק. אנו מרגישים ומפרשים את מצבנו לפי מה שקורה עם אחרים. המוטיבציה שלנו והאנרגיה שלנו מושפעת גם ולפעמים בעיקר ממה שקורה לאחרים. במצב בו האדם מרגיש חוסר הוגנות בשל מצבו, נוצר פער בין מה שאני עושה (מידת ההשקעה) לבין התוצאות (התגמול), אז נבקש לצמצם את הפער. אדמס – יוצר תאוריית ההוגנות, מונה שש אפשרויות בסיסיות בהן יכול האדם לבחור:

• שינוי התשומות, על מנת שיתאימו לתפוקות.

• ניסיון לשנות את התפוקות, על מנת שיתאימו לתשומות. תהליך זה הוא מורכב יותר שכן התפוקות אינן תלויות בו באופן ישיר.

• שינוי התפיסה של העצמי - שינוי ההערכה הכמותית של התפוקות או התשומות של האדם עצמו.

• שינוי תפיסת האחר המושווה - שינוי ההערכה הכמותית של התפוקות או התשומות של האדם האחר.

• החלפת ה"אחר" הלא מתאים ב"אחר" מתאים.

• עזיבת הסיטואציה.

בחירת אחת או יותר משש אפשרויות פעולה אלה תחזיר את הרגשת ההוגנות ותפוגג את המתח. כל עוד אין הוגנות, קיים מצב שלתחושת חסר, בו יחס העלות-תועלת ניתפס כנוטה לרעת האדם. אם נחשוב על לקוח או על ספק החש בחוסר הוגנות כלפיו מצד הארגון – הוא עשוי לנקוט באחת הגישות שאדמס מציע – שרובן תבאנה לפגיעה במערכת יחסי ספק-לקוח.

סקירת הספרות המדעית (המוסרית, פילוספית ומחקרית) שנכתבה בנושא בעשורים האחרונים[1] יכולה להסתכם בתפיסה – המקובלת  שהבנת המושג 'התנהגות הוגנת' בחיים בארגונים מורכב משלושה נדבכים:

הראשון, הנידבך הפרוצדורלי: חוסר שיוויון בכוח, במידע ובידע מקצועי (למשל, מורכבות ההחלטה לקחת משכנתא לקניית דירה) – ככלי לשיפוט, תמיד ייתן תתושה של החלש שמשהו לא הוגן מתרחש;

השני, הנידבך התוצאתי (distributive): כאשר התוצאה של העיסקה נתפסת כבלתי הוגנת;

והשלישי, הנדבך של היחסים הבין-אישיים (interactional): כאשר מערכת היחסים הבין-אישית נתפסת כלא הוגנת.

[נצין עוד כי ישנם מחקרים המוסיפים נדבך רביעי – הוגנות המידע, בנפרד מהנידבך הפרוצדורלי]

המקובלה הינה שהמכלול של שלושתם הוא המבחין האם התנהגות ארגונית הינה הוגנת יותר או פחות. ישנם גם מחקרים שמראים שתפיסת ההוגנות נישענת על המפגש הראשוני עם אחד משלושת הנדבכים הללו. הנידבך שבו פגשת ראשון מעצב את תפיסתך אם לפניך תופעה התנהגותית הוגנת או לא. הנידבכים האחרים שיתגלו מאוחר יותר יתקשו לשנות את הרושם הראשוני. לעומת זאת, בהקשר לענף הבנקאות יש מחקרים המראים שהנידבך התוצאתי הוא החזק יותר בהשפעה על הלקוחות בעיקר כאשר נילוות אליו התיחסות אנושית לא מנוכרת ותקשורת בין-אישית בהירה.

הוגנות ברמת היחיד

תפיסת ההוגנות

העיקרון הראשון בתפיסת ההוגנות הינו שהתפיסה היא בעיניי המסתכל. המשמעות היא שאנחנו תמיד צריכים לשקול את ההוגנות לא לפי מה שהיא ניראית בעיניינו, אלא איך היא תיראה ע"י אחר רלוונטי. כמובן שהיכולת לדעת מראש איך יתפס המצב ע"י אחרים היא מוגבלת, כמו גם היכולת שלנו להשפיע על סדר זרימת המידע (כאמור, לסדר ההיחשפות למרכיבי ההוגנות יכולה להיות השפעה על תפיסת ההוגנות הכוללת). בנוסף, כשלארגון ישנם מספר מחזיקי עניין עולה גם שאלת ההוגנות כלפי מי? עלינו לשקול את זויות ההסתכלות של 'שחקנים' שונים ולתמרן ביניהם. ברור אם כן כי לבהירות המצב יכולה להיות השפעה על מידת ההוגנות הניתפסת של מהלך ארגוני. אם כך, מהי היכולות לקרוא מצבים בצורה בהירה? נקיטת צעד הוגן קשורה ביכולת לשלוט בכל המידע הרלוונטי להחלטה. מידע זה עשוי להיות מקיף מידי להחלטה הצריכה להתקבל בעיתוי מסויים. יתכן בהחלט שכאשר מצטבר מידע נוסף, יכול לקרות שאותו אדם, במועד מאוחר יותר, ישנה את התנהגותו על בסיס מידע נוסף שהגיע אליו. ניגזר מכך שכדי להתנהג בהוגנות צריך לפעמים להשקיע באיסוף מידע רלוונטי, שהוא לפעמים מעבר ליכולות הסבירות.

העיקרון השני הינו, עיקרון השיויון האומר בין היתר שצריך להתנהג אל אנשים דומים בצורה דומה אך אם האנשים שונים   - ראוי להתנהג אליהם בצורה מותאמת ליחודיות שלהם. כלומר – שיוויון והוגנות דרים פעמים בכפיפה אחת אך בפעמים רבות אחרות ישנה הצדקה להתנהג אחרת לשונים באופן שעשוי ליצור תחושת חוסר הוגנות אצל האחר (לדוגמא, יש שיגדיו שאנשי כוחות הבטחון ראויים ליחס מיוחד מצד החברה הישראלית ולכן יהיה זה אך הוגן לבטא זאת בהנחה במחיר הדירה במבצעים ייחודיים שבהם המדינה מורידה את מחיר הקרקע לאנשי כוחות הבטחון. אחרים יכולים לחשוב שהעדפה זאת איננה ראויה). מכאן ניתן להסיק שלא כל העדפה משקפת חוסר הוגנות. אולם להשוואה חברתית יכולה להיות השפעה משמעותית על הפרשנות של המציאות - הוגנות והשוואה חברתית עשויים לא ללכת בד-בבד.

העיקרון השלישי הינו עיקרון ההשוואה החברתית – שתואר לעיל. אנחנו מגדירים את ההוגנות באופן השוואתי לאחרים.

הוגנות בקבלת החלטות

ידוע ומקובל שתהליכי החלטה בארגונים אינם רק רציונליים, ולרגשות, להטיות ייחוס ולהיוריסטיקות תפקיד מהותי בבחירת חלופות התנהגותיות. כדאי על-כן להניח שלמערכות ערכים ישנה השפעה על  תהליך ההחלטה כמו על תוצאותיו. תהליך החלטה אוטומטי עשוי – לאו דווקא בצורה מודעת, להתעלם ממגבלות המידע, להישען על תהליך ההסקה מוטה או להישען על תמונת מציאות מועדפת \ רצויה (במקום זו המציאותית),   שתוצאותיו יכולות להיות לא הוגנות. כדי להתמודד עם קושי כזה צריך לפעול בהליך החלטה מודע ושיטתי המבוסס על מידע שלם ולא מוטה כנגד אוכלוסיה מסויימת או יחידים מסוימים, ומתוך שקיפות למידע תומך בחלופות אחרות להללו הבולטות לעיניו של מקבל ההחלטה. אם כן, אוטומטיות וזרימה חופשית של החלטות – כמו זה המתקיימת ברוב תהליכי ההחלטה היום-יומיים בארגונים, לא יכולה להבטיח הוגנות.

הוגנות ברמת הארגון

מהי היכולת של הפרקטיקה עיסקית לשמור על הגינות?

כפי שנירמז לעיל, העדפת לקוחות היא פרקטיקה עיסקית מקובלת ואף ראויה מבחינת שיקולים עיסקיים (עד גבול הניצול). במקביל, חובת המכרזים לספקים מנסה להתמודד עם הרצון להוגנות בתחרות. ארגון יכול להעדיף ספק מקומי על פני ספק ארצי – גם אם המחיר של הספק המקומי (הקטן) יהיה גבוה יותר ממחיר שהציע ספק ארצי. כך, היחס של ארגון לספקים וללקוחות מתוכנן להיות לא-הוגן. זאת משום שהארגון העיסקי יכול לבחור איך לנהל את עסקיו על בסיס מערכת ערכים מגוונת (למשל כזו המתבטאת בקוד האתי שלו – שבו בדרך כלל יהיו מספר ערכים שאפשר לבחור מתוכם בכל מצב נתון).

מרכיב נוסף בתפיסת ההוגנות הוא ההבחנה בין הוגנות כלפי פנים וכלפי חוץ. קשה לראות שעובדי הארגון יתנהגו באופן הוגן כלפי מחזיקי העניין החיצוניים אם הם חווים התנהגות לא הוגנת כלפיהם בתוך ארגונם. כדי שעובד ייצג כראוי את הארגון שלו הוא צריך להרגיש כי מתנהגים אליו כראוי. מצבור המחקר מראה כי עובדים מעצבים את תפיסת ההוגנות של הארגון כלפיהם מתוך מגוון תהליכי ניהול המשאב האנושי, הוגנות תהליכי הגיוס והאיוש, פרקטיקות הפיתוח האישי, מערכי התיגמול, הוגנות הטיפול בסוגיות אישיות, והאיזון בין חיי העבודה למרכיבי החיים האחרים של העובד.

האם יש דרך להיות הוגן כלפי כולם כל הזמן?

לאור האמור לעיל ולאור ההגדרה המקובלת – ברור שלא. ניראה בהמשך כי המצב הארגוני תמיד מכיל אינטרסים מתחרים ולכן העדפת מחזיק עניין אחד תמיד עשויה להיחשב ע"י מחזיק עיניין אחר כלא-הוגנת. מעבר לכך, כאשר ישנן קונפליקטים מבניים בין מחזיקי עניין, נדרש תימרון לא פשוט בהכרעות לגבי העדפות. אם העדפות משתנות ובכל מקרה מחזיק עניין אחר מקבל העדפה – אפשר לדבר על העדפה הוגנת, אולם, אם תמיד (או ברוב המקרים) מחזיק עניין יחיד הוא זה שמקבל העדפה – הרי שלפנינו תופעה העשויה להיתפס על ידי מחזיקי עניין אחרים כמאד לא הוגנת. יש לשים לב כי בעיצוב מערכת שיווקית- ארגונים עיסקיים מחליטים על סמך אסטרטגיה עיסקית להעדיף סוג לקוחות מסויימים על אחרים. העדפה כזאת מכילה מרכיב חוסר הוגנות אינהרנטי לניהול העסק. מציאות זו מעוררת את השאלה:

מדוע חוסר הוגנות ימשיך להתקיים? מהם האתגרים להוגנות בחיי יום-יום?

מעבר למבנה הבסיסי של עשיית עסקים, תשובה לשאלה זו יכולה להימצא אם מבינים שאנחנו חיים בעולם שבו פועלים במקביל מספר ערכים שאנחנו צריכים לבחור ביניהם במציאות מסויימת. ערך ההוגנות לא יעמוד כמעט אף פעם כערך יחיד. אם עלינו לבחור בין האפשרות להיות הוגן או לא – ההכרעה פשוטה. אבל אם עלינו לבחור בין הוגנות לבין ערך אחר – למשל, הרווחיות של העסק, אנחנו במצב דילמתי. למצב זה ניקרא:

דילמת ההוגנות

במציאות, הוגנות כערך תישקל תמיד מול ערך אחר שמולו צריך לבחור התנהגות ממשית. בחירת ההתנהגות יכולה להיות דרך העדפת אחד משני הערכים שבקונפליקט או ע"י בחירת ערך אחר שיכול לאזן בין שני הערכים שבקונפליקט. המשמעות של הדיון הפילוסופי הזה היא שייתכנו מצבים שבהם ניבחר באופן מודע לפעול על פי ערך אחר שאיננו הוגנות. לדוגמא, כאשר אנחנו שוקלים לתת הלוואה ללווה, אנחנו מהמרים על רמת הסיכון ככלי לקביעת סיכויי ההחזר  - באמצעותו אנחנו קובעים את רמת הריבית לאשראי. שיקולי לקיחת סיכון ורמות סיכון של לקוחות צריכים להשתקלל בתעריפים בעיסקות שנעשות עם לקוחות. אבל, לקוח אחד לא יכול לדעת מהי רמת הסיכון של לקוח אחר כאשר הם משווים תנאים של עיסקה פיננסית שהוצעה להם. מבחינה עיסקית ברור שככל שהלקוח בסיכון יותר גבוה, כך הריבית צריכה להיות יותר גבוה. ברור שהכרעה על בסיס סיכון יכולה להיחשב כלא-הוגנת. מאידך חוקי שמירת חסיון אינם מאפשרים לנו להסביר ללקוח אחד שלקוח אחר קיבל עיסקה טובה יותר לאור מצבו הפיננסי – כלומר ערך השקיפות איננו יכול לבוא לעזרנו. הערך המוביל אם כן לפתרון הוא ערך המחויבות לארגון.

נציין עוד כי במחקר ישנה תמיכה לטענה שהקשר בין תחושת הוגנות ליצירת אמון איינו תמיד קשר ישר. נמצא כי במצבים שהם בעלי חשיבות מוסרית גבוהה (החלטות קשות כמו הכרעה משפטית על חזקה על ילדים, זכות האישה להפלה) הקשר הוא משמעותי, אבל בהחלטות בעלות משמעות מוסרית  פחות חריפה – לאו דווקא יימצא קשר משמעותיח בין תחושת הוגנות לפיתוח של אמון. אפשר להכליל מכך השערה כי בשאלות של הוגנות עיסקית – שהינן באופן טבעי בעלות חשובות מוסרית לא מאד גבוהה, חיזוק תחושת ההוגנות לא בהכרח יתרום לחיזוק בתחושת האמון בארגון.

הוגנות בחברה (society) הסובבת כמעצבת הוגנות בתוך הארגון

הארגון איננו אי-בודד, ולכן התנהגויות המקובלות בחברה בכללה משפיעות על ההתנהגות בתוך הארגון ובשם הארגון. תופעה זו מוכרת בהיבטי התנהגות רבים וכמובן משפיעה גם על ערך ההוגנות. כאשר הפליה (גזעית, תרבותית, כנגד בני מין אחר, כנגד זרים) מקובלת בשדרות אוכלוסיה מסויימות ואף מקבלת בולטות דרך הרעיון של 'העדפה מתקנת' – קשה לראות איך ארגון יוכל לבצר את עצמו בתוך חומות ערכיים שונים ממה שהחברה שמסביב עושה בחיי יום-יום. לדוגמא, הרעיון שראוי לתת שבילים לרוכבי אופניים על חשבון תחבורה  לציבור הרחב או מסלולים ייעודיים לתחבורה ציבורית על חשבון תחבורה פרטית מייצגים העדפות לפי קודים תרבותיים שאינם בהכרח נחלת הכלל. האזרח המקומי שרואה העדפה של תחבורה ציבורית – המעניקה יתרון לאזרחים שאינם גרים ביישובו, יראה כאן העדפת זרים כנגד "עניי עירך קודמים".

בנוסף, ישנה גם הראייה הרב-תרבותית של הוגנות. תרבויות שונות מתירות עוולות על בסיס הגדרה תרבותית –זהותית. מי ששיך לשבט שלי זכאי להעדפה על פני מי ששייך לשבט אחר. לדוגמא, בהודו, מי ששייך ל'קסטה' גבוהה מקבל העדפות חברתיות מול המשתייכים לקסטות נמוכות יותר. למרות זאת, מחקרים אנטרופולוגיים מראים כי כללי ההוגנות התוך- שבטיים דומים בשבטים שונים, והם מסדירים את כללי ההתנהגות בתוך השבט עצמו- כולל העדפות מובנות לבעלי זכויות יתר (ל'זקנים', ל'חכמים' וכד'). 

כלומר, ההקשר החברתי הכללי שבו פועל הארגון מגדיר הוגנות ומשפיע על האופן שבו הציבור הכללי יעריך התנהגות הוגנת שלו.

ובכל זאת, מתי חוסר הוגנות הופך ללא- לגיטימי?

גם להוגנות יש מידה ובוודאי לחוסר הוגנות. 'פערים גדולים מידי' ו'העדפות בלתי מוצדקות' הן הכותרות שקופצות למודעות. אבל,

מהו פער גדול מידי?

מתי העדפה היא לא מוצדקת?

שאלת המידה היא המשחקת כאן תפקיד. איך קובעים מהי המידה הראויה?

ישנם שני תבחינים מקובלים (שאף זכו לגיבוי בפיסקי דין):

אחד, הפער בין העלות למחיר. כאשר מחשבים מהו מחיר הוגן עושים זאת על בסיס עלויות וחישובי לקיחת סיכון ותוספת של רווח סביר. כאשר הרווח מעל העלויות נתפס כלא סביר אנחנו יכולים לטעון שיש כאן ניצול של עוצמה ארגונית לא הוגנת (לדוגמא, מונופול חזירי)

השני, מידת הפער בין השחקנים. אם נתנו העדפה גדולה לשחקן אחד בהשוואה לאחר או על חשבון האחר – ואין בידינו להסביר את גודל ההעדפה, אנחנו צפויים להיתפס כלא-הוגנים. 

אם כך, השקיפות והרציונאליות של ההסברים לחוסר ההוגנות הם הכלי המרכזי לשמירה על תדמית הוגנת.

כיווני פתרון:

מובן מן הנאמר לעיל כי הטיפוח של התנהגות הוגנת הינו אתגר שלא יכול להיחשב כחד פעמי – הוא מהלך של טיפוח תרבות ארגונית של התנהגות הוגנת פנימה והחוצה. מכאן שתהליכי אכיפה וציות יכולים להוות רק נידבך אחד בהטמעת התנהגות הוגנת בארגונים עיסקיים.

איך מצדיקים העדפה לא הוגנת ולא שיוויונית?

ראינו שחוסר הוגנות והעדפה לא שיוויונית יכולות להיות מוצדקות מבחינה ערכית. המשמעות של המשפט האחרון הינה שישנם מצבים שבהם ישנו ערך אחר המצדיק התעלמות מחוסר הוגנות או חוסר שיוויון. מאותם סיבות שנימנו לעיל, כדאי להניח שהבחירה בערך אחר כמכוון החלטה התנהגותית מסויימת גם היא לא בהכרח תתקבל בהסכמה רחבה. לדוגמא,כאשר חברת תעופה מציעה כרטיסים מוזלים בתאריכים מסויימים וליעדים מסויימים היא עושה זאת על סמך צפי למילוי מטוסים. יוצא מכך שבאותה טיסה ניתן למצוא נוסעים לאותו יעד ובאותה רמת שירות ששילמו על השירות מחירים שונים לגמרי. אין ספק כי הם עשויים להרגיש כי זוהי חוסר הוגנות. תופעה זו השתרשה לאורך השנים וכיום כמעט ואין מלינים עליה – זו התקבלה כנורמה תרבותית שמאפשרת לחברות תעופה לנהל את מלאי המושבים במטוסים באופן שממקסם את הרווח מכל מושב, על חשבון השיוויון בתשלום עבור השירות.

מכאן אנו למדים שהתנהגות מסויימת תמיד יכולה להתפרש כהתנהגות לא הוגנת ע"י מי מהשחקנים שהאינטרס שלהם מאויים. פתרון אפשרי לכך הוא פעולה בהתאמה לערכים של רציונאליות (הסברים קבילים שאפשר להסכים להם ולהשתכנע מהם) ושקיפות (פירוט בציבור של ההסברים הללו)

פתרון בדרך של דיאלוג

אם קשה להסכים על מידת ההוגנות של מהלך מסויים – פתוחה הדרך לדיאלוג. אם למשל, נמצא שזה לא הוגן לא לאפשר ליהודים להתפלל על הר הבית, אך נסכים כי תפילה כזאת איננה הוגנת כלפי המוסלמים שיפגעו ממנה – הרי הפתרון ההוגן למצב מסויים זה יכול להתבהר מתוך דיאלוג בין מוסלמים ויהודים על הדרך ההוגנת ליישם פתרון צודק לשני הצדדים. פתרון כוחני לא יכול להיחשב כהוגן וממילא דינו להתחלף עם שינוי במאזן הכוחות. כלומר, פרוצדורות של פישור, גישור, ניהול מו"מ ודיאלוג הינם כלים אפשריים להגעה לפתרונות הוגנים במצבים מורכבים. דיאלוגים כאלו מיועדים להציף את תפיסת ההוגנות של שחקנים שונים המחוברים לאותו אינטרס – גם אם משני צידי המתרס,  ולפתח ביחד פתרונות שיאפשרו לכל הצדדים להרגיש איתם נוח.

כללים פשוטים (simple rules)

אחת הדרכים שהתגלו כאפקטיביות להתמודדות עם מצבים מורכבים הינה בדרך של ניסוח כללים פשוטים להחלטה. מספר קטן של כללים פשוטים וזכירים יכול להקל על קבוצות גדולות של אנשים לבחור התנהגויות הנתפסות כנורמטיביות בסביבה שבה הם פועלים. כאשר מאפיינים חשובים בסביבה משתנים, ניתן לשנות גם את הכללים. לצורך ההמחשה מובאות להלן מספר המחשות של כללים כאלו. אין הכוונה כאן להציע פתרון גורף לארגונים אלא להיפך, לעודד חיפוש של כללים פשוטים הרלוונטיים למציאות ארגונית ספציפית.

כללים פשוטים להוגנות כלפי חוץ

ההוגנות נקבעת ע"י האחר – לא על ידך

הוגנות נקבעת לפי הנדבך שנחשף ראשון – מערכת יחסים בין-אישית הוגנת מהמפגש הראשון

עדיף להיות הוגן לאורך זמן מאשר ל'עשות מכה' בטווח הקצר

חשיפת מידע היא קריטית לתחושת הוגנות, הסתרת מידע-גם אם מוצדקת, פוגעת בתחושת ההוגנות

פירסום קריטריונים להערכה מגבירים תחושת הוגנות

כללים פשוטים למנהלים לעידוד הוגנות כלפי פנים

כל אחד מקבל הזדמנות שווה להוקרה, לנוכחות שלו, לתרומה שלו

קידומים מנוהלים בצורה הוגנת (גם בפרוצדורה וגם בתוצאה)

חבילת התיגמול הוגנת ומרכיביה שקופים

פתיחות לרחשים מלמטה – הקשבה רציפה וקבלת ביקורת

שקיפות ובהירות במדדים ובמבחני הצלחה

יצירת אוירה בטוחה שמאפשרת כנות וגילוי לב

הוגנות נקבעת ע"י התנהגות בפועל 

לקיחת אחריות אישית על מעשי-כשל ועל החלטות שגויות

הערכה עצמית כנה של התנהגות לא-הוגנת משפרת הוגנות באינטראקציות הבאות

הקשבה תוך הבטחת תחושת האחר שמקשיבים לו.

כללים פשוטים לפיתוח פתרונות של הוגנות ארגונית- מערכתית

פישוט נהלים ארגוניים

משוב פתוח ותדיר מלמטה למעלה

פיתוח פתרונות הוגנים במשותף

ושוב, הדוגמאות לעיל אינן המלצות אלא, הדגמות של הרעיון.

Nudges

התירגום המילולי של הכותרת הינו דחיפות קלות להסבת תשומת לב להתנהגות בכיוון המבוקש. ארגונים משתמשים בכלים ל'נידנוד' לעובדים לבחור חלופות התנהגויות יותר נכונות מבחינתם. דוגמא טובה הינה שינוי ברירת המחדל של מכונת הצילום לצילום בשני צדדים. כך נוצר חיסכון בנייר ובמצבים שעובד צריך עותקים על צד אחד בלבד עליו לעשות פעולה מיוחדת לשם כך. הכלים הללו- אם נבחרו נכון, עשויים להתמודד בהצלחה עם הטיות חשיבה אוטומטיות, בחירות בלתי מודעות וקיצורים קוגניטיביים שמשפיעים על החלטות בכיוונים לא רצויים. דוגמא שניתמכת מחקרים היא המקרה שבו חתימה על אישור של מכרז הנעשית בראש העמוד הראשון ולא בסוף העמוד האחרון. החתימה מלכתחילה מעוררת את תשומת הלב של בוחן המכרז להוגנות בבחינת העמידה של ההצעה בתנאי המכרז (אנחנו רוצים שהבוחן יהיה הוגן בזמן קריאת המכרז ולא לאחר קריאת המכרז...). החתימה בראש המסמך אמורה לייצר 'רגע של אמת' – עצירת מודעות לכך שאני אמור לטפל במסמך בהתאם להנחיות הארגוניות הרלוונטיות. 

הכללים הבסיסיים ליצירת nudges כוללים:

• הגדרה ברורה של השינוי התנהגותי המבוקש

• הסתכלות על השינוי הנדרש דרך נקודת המבט של העובדים

• שימוש בנתונים לבחירת האפשרויות הטובות ביותר

• הצגת השינוי כאפשרות לבחירה

• הקשבה למשובים

• הקטנת הפרעות והסרת מכשולים

• שמירה על מומנטום עם הצלחות ראשוניות

הכוונה התנהגותית כזאת איננה מיועדת לטפל באנשים שבכוונת מכוון ינהגו בצורה לא הוגנת אלא באנשים 'נורמליים', שרוצים לנקוט במהלכים הוגנים אך רמת המודעות שלהם להתנהגותם בעיתוי הקריטי נמוכה או שהפיתוי שלהם להתנהג בצורה לא-הוגנת גבוה. ההנחה היא ששינוי הקונטקסט שבו האדם פועל ישפיע על רמת המודעות שלו להוגנות וכתוצאה מכך לצורת ההתנהגות שלו. ישנן כבר הוכחות מחקריות לתועלת בנושאים כמו הגברת תרומת איברים, הקטנת היקפי הריונות בקרב נערות, שיפור הרגלי חיסכון, הורדת משקל, הפסקת עישון, הוספת פעילויות ספורט, העלאת תשלומי מיסים, תשלומי קנסות, ושיפור בשימוש באנרגיה. 

אחת הדוגמאות לשימוש בכלי הזה היא מתוך הכרה שאנשים נוטים להימנע מהפסד או מאובדן של רווח עתידי. הטייה זאת יכולה להשפיע על התנהגות תחרותית; לקיחת סיכונים; לחץ לתפוקות וביצועים;  סמכויות בשרשרת הפיקוד, סיכון\רווח בהיקפים גבוהים במיוחד; ופיזור אחריות. לכן, במצבים אלו שימוש ב-nudges   עשוי להביא תועלת מיוחדת.

השימוש בכלים הללו הוא תוספת, לא במקום, הטמעת נורמות, כלי אכיפה, בקרות והדרכה. ביחד  הם עשויים להבטיח רמה גבוהה יותר של התנהגות הוגנת בארגון. התועלת של ה- nudges היא בפתרונות המיוחדים למצבים מיוחדים – וזו גם המגבלה של הכלי הזה. על הארגון לאתר את המצבים שבהם יש צפי להתנהגות לא הוגנת (מצבים מוכרים – או ניתנים לזיהוי, מובנים, חוזרים על עצמם) ואשר אפשר לזהות לגביהם את ההטייה הקוגניטיבית הלא-מודעת המפעילה אותם, ולפתח את הכלי המיוחד לכל אחד מהמצבים הללו ואשר יופיע ויפעל בעיתוי המדויק. בנוסף, ראוי לשים לב לכך שתוקף הערך של nudge ספציפי עשוי לפוג, משום שהמוח מתרגל אליו ומגלה דרכים להתעלם ממנו. מכאן נובע כי פתרונות טובים הם פתרונות שמוכללים לתוך הנהלים והמכשירים עצמם. גם פתרונות מוצהרים ושקופים שיוצרים לחץ חברתי מתמשך עשויים לשרוד לאורך זמן ארוך יחסית. Nudge אפקטיביים הם כאלו המשתמשים בהוקרה חברתית או בתגמולים כמניע לפעולה; מחוייבות מראש, אישית, מוצהרת להתנהגות הוגנת; ברירות מחדל מובנות שמחליטות בשבילך (למשל, לחתום על טופס אי-תרומת איברים כאשר ברירת המחדל היא תרומה אוטומטית); או תזכורות עיתיות למחויבויות ערכיות. 

התערבויות פסיכולוגיות חכמות (wise interventions)

התערבויות פסיכולוגיות חכמות, פשוטות, קצרות ומדויקות הן חלופה חדשה יחסית לטיפול פסיכולוגי מתמשך או קצר מועד ונמצאו כבעלות ערך בהטמעת שינויים התנהגותיים בהקשרים ארגוניים. הן נקראות 'חכמות' מכיוון שהן ממוקדות בתשובה מדויקת לשאלה: מהו התהליך הפסיכולוגי הספציפי שאותו רוצים לשנות (טיפול פסיכולוגי עוסק בד"כ במגוון רחב של התנהגויות)? המיקוד במציאות הפסיכולוגית הייחודית מאפשר ליצור תהליך התמודדות אפקטיבית עם המקורות להתנהגות לא-אפקטיבית בתחום מוגדר באופן המאפשר (באמצעות חשיבה יצירתית) הטמעת חלופה התנהגותית המחזקת את עצמה במעגלי משוב חיובי – ובכך מחזקת את הסיכוי שההתנהגות תהפוך להרגל. העקרונות המובילים פיתוח התערבות פסיכולוגית 'חכמה' כוללים:

דיוק פסיכולוגי: ביסוס ההצעה ההתנהגותית החדשה על תשתית תיאורתית ומטודולוגית חזקה, שמאפשרת לפתח כלי מדויק, תירגול השימוש בכלי באופן אפקטיבי, שישנה תהליך פסיכולוגי בהקשר הספציפי שבו הוא מתרחש (על פי עקרונות הדומים לבניית ניסוי פסיכולוגי במעבדה). 

התערבות תלוית הקשר: עוסקות בתהליך חשוב למעורבים בו, ממוקדות בשינוי התהליך הספציפי באופן פעיל (ולא פסיבי), ומעודדות מעגל מחזק של התנהגות מתקדמת על בסיס התנהגות ראשונית שנרכשה בשלב קודם ובתנאים שבהם הם יכולים להרשות לעצמם להתנהג באופן המצופה מהם.

התמקדות בהתנהגויות שחוזרות על עצמן שייצרו שינוי מתמשך: מיקוד בדינמיקה היוצרת התנהגויות מתמשכות (ולא חד-פעמיות) יכולה להשפיע על ההשלכות של התנהגויות באופן שמחזק חזרתיות. תירגולים חוזרים בתנאי מעבדה (של כמה דקות – עד שעה) יכולים לבסס שליטה ומוכנות להמשיך בתירגול מחוץ למעבדה. 

סיכום,

סקרים ארגוניים מהשנים האחרונות בתחום האכיפה, הציות והאתיקה מראים כי לתכניות בעלות ההשפעה הגבוהה יותר על ההתנהגות בפועל יש עומק ערכי ברור – הן מעמידות את הערכים במרכז יותר מאשר את הנהלים. בנוסף, הן משפיעות באופן ישיר על תהליכי ההחלטה בארגון, והן פרו-אקטיביות בטיפול בסיכונים. יש לכך מקבילות גם לטיפול בהוגנות.

הרצון של אנשים להוגנות מושלמת בעולם, לא רק שהיא בלתי אפשרית, היא גם בלתי ראויה. העולם לא יכול ולא צריך להיות הוגן תמיד.  למרות זאת, תמיד ניפגש באנשים שתחושת הצדק מניעה אותם להפוך להיות 'טהרנים'. לאנשים אלו פוטנציאל היזק גבוה ולכן צריך למצוא דרכים לנטרל אותם – מבלי לדבוק ברעיון שהוגנות בעיניי כולם, כל הזמן היא אפשרית או נדרשת. בידם של מנהלי ארגונים כלים לא מעטים להקטין את הסיכוי להתנהגות לא-הוגנת ולהגדיל את הסיכוי להתנהגות הוגנת, ע"י שילוב בין כלים ארגוניים לכלים של פסיכולוגיה התנהגותית כמו דיאלוג, כללים פשוטים, nudges והתערבויות 'חכמות'. לפתרונות הללו יש מרכיבים משותפים מחד וייחודיות מאידך ולכן הבחירה בהם צריכה להיות ממוקדת הקשר ספציפי.

בואו נעשה את המקסימום האפשרי.

רשימת מקורות

דן אריאלי: לא רציונלי ולא במקרה (2008):הוצאת מטר. בעיקר פרקים11 ו-12

דן אריאלי (2012): האמת על באמת, הוצאת דביר

אורי גינזי וג'ון ליסט (2013): ציר ה-WHY הוצאת דביר

Allcott, Hunt and Judd B. Kessler. 2015. The Welfare Effects of Nudges: A Case Study of Energy Use Social Comparisons. NBER, Working Paper 21671

Benartzi, Shlomo et al. 2017. Should Governments Invest More in Nudging? Psychological Science, available at http://journals.sagepub.com/doi/abs/10.1177/0956797617702501

Constant D. Beugré (1998): Managing Fairness in Organizations Quorum Books

Danielle Beu M. Ronald Buckley (2001) The Hypothesized Relationship Between ccountability and Ethial Behavior Journal of Business Ethics 34: 57–73

Max H. Brazerman & Francesca Gino, (2012): Behavioral Ethics: Toward a Deeper Understanding of Moral Judgment and Dishonesty, 8 ANN. REV. L. SOC. SCI. 85, 91, 96 

James A. Brickley, Clifford W. Smith, Jr.,  Jerold L. Zimmerman (2000):

Business Ethics and Organizational Architecture The Bradley Policy Research Center, Financial Research and Policy, Working Paper No. FR 00-14

Bruns, Hendrik et al., Can Nudges Be Transparent and Yet Effective? (2016). Available at https://papers.ssrn.com/sol3/papers.cfm?abstract_id=2816227

De Cremer, D., & Tyler, T. R. (2007). The effects of trust in authority and procedural fairness on cooperation. Journal of Applied Psychology, 92(3), 639-649. 

Earle, T.C. & Siegrist, M. (2008). On the Relation Between Trust and Fairness in Environmental Risk Management. Risk Analysis, 28, 1395-1413.

Eisenhardt, K. M. and Sull, D. N. (2001): Strategy as Simple Rules Harvard Business Review

PHILIPP HACKER AND EMIL WIEDEMANN (2017): A continuous framework for fairness reaserchgate

Todd Haugh (2017): Nudging Corporate Compliance American Business Law Journal; Volume 54, Issue 4, 683–741

ETHICS & COMPLIANCE PROGRAM EFFECTIVENESS REPORT — 2019: LRN Institute

Michael C. Jensen  (2008) Putting Integrity Into Finance Theory and Practice: A Positive Approach Harvard NOM Research Paper No. 06-06

SCOTT KILLINGSWORTH (2017): Behavioral ethics: From nudges to norms Ethikos

Michael, Michael, L.(2006): "Business Ethics: The Law of RulesCSR Initiative Working Paper No.19 Harvard Univ.

Goldin, Jacob and Nicholas Lawson. 2016. Defaults, Mandates, and Taxes: Policy Design with Active and Passive Decision-Makers. American Law & Economics Review 18: 438.

Goldin, Jacob. 2015. Which Way To Nudge? Yale Law Journal 125: 227.

Loewenstein, George and Chater, Nick. 2017. Putting Nudges in Perspective. Behavioral Public Policy 1: 26-53.

Mathias Risse (2005): Fairness in Trade Faculty Research

Rauwolf, P., & Bryson, J. J. (2018). Expectations of Fairness and Trust Co-Evolve in Environments of Partial Information. Dynamic Games and Applications, 8(4), 891-917. https://doi.org/10.1007/s13235-017-0230-x 

Robert W. McGee  (2007): A FLOW CHART APPROACH TO ANALYZING THE ETHICS OF INSIDER TRADING Andreas School of Business Working Paper Series, Barry University, Miami Shores, Working Papers Series

Sanjit Kumar Roy, James F. Devlin & Harjit Sekhon (2015) The impact of fairness on trustworthiness and trust in banking, Journal of Marketing Management, 31:9-10, 996-1017

Sunstein, Cass R. (2017). Nudges That Fail. Behavioral Public Policy 1: 4-25.

Smith J.G., Lindsay J.B. (2014) Fairness and Trust. In: Beyond Inclusion. Palgrave Macmillan, New York

Sunstein, Cass R. and Lucia Reisch (2016). The Economics of Nudge (four volumes). Routledge.

Thaler, Richard H. & Cass R. Sunstein (2008). Nudge: Improving decisions about health, wealth, and happiness. New Haven: Yale University Press.

Scott J. Vitell, Saviour L. Nwachukwu, James H. Barnes (1993): The Effects of Culture on Ethical Decision-Making: An Application of Hofstede's Typology Journal of Business Ethics 12: 753—760.

Gregory M. Walton (2014): The New Science of Wise Psychological Interventions Current Directions in Psychological Science, Vol. 23(1) 73–82

[1] לקורא המעוניין בהעמקת העיון בסוגיה מובאת רשימת מקורות– בסוף המאמר