טבעי שיועץ ארגוני יהיה במידה רבה "נרקיסיסט בריא" - מאוהב בעצמו ובה בעת גם אמפתי מתקשר, רגיש ואהוב עם סביבתו. הסכנה בתפקודו מתחילה כאשר הוא מאוהב לא רק בעצמו, בהישגיו, בייחודיותו והצלחותיו אלא גם בגישה, במודל ארגוני יחיד כזה או אחר. הוא רואה בו את חזות הכול, הפתרון האולטימטיבי לכל מחלה ארגונית.
יעקב ויטנברג
טבעי שיועץ ארגוני יהיה במידה רבה "נרקיסיסט בריא" - מאוהב בעצמו ובה בעת גם אמפתי מתקשר, רגיש ואהוב עם סביבתו. הסכנה בתפקודו מתחילה כאשר הוא מאוהב לא רק בעצמו, בהישגיו, בייחודיותו והצלחותיו אלא גם בגישה, במודל ארגוני יחיד כזה או אחר. הוא רואה בו את חזות הכול, הפתרון האולטימטיבי לכל מחלה ארגונית.
"נרקיסיזם מקצועי" כזה אופייני לרובנו וגם אני בינם. לעתים קרובות אין אנו מודעים לו. מדובר באהבה ודבקות עד כלות הנשימה של היועץ במודל האחד והיחיד שלו. "המודל שלי כל כך טוב, אני שולט בו, מכירו היטב, מאמין שהוא מתאים לכל ארגון או יחידה. אם מדובר במודל לאבחון או להתערבות". הציפייה היא שהארגון או היחידה ידעו להתאים עצמם למודל ויתנהגו בהתאם למה שהמודל דורש. להלן מספר תובנות לחידוד:
1. היועץ העקשן המאמין במודל שלו בכל מחיר:
זכור לי שכיועץ בית לארגון שסייע למשרדי ממשלה להיכנס לתהליכי פתוח ארגוני ופיתוח מנהלים, גיליתי שבאחד המשרדים הגדולים נבחר יועץ ידוע ומוערך מאוד שניסה ליישם את המודל שלו לפיתוח מנהלים של ההנהלה הבכירה. לאחר שתי פגישות עמו, העובדים הבכירים הפסיקו להגיע למפגשים שנקבעו. היחידי שהמשיך להגיע היה היועץ המכובד. מנכ"ל המשרד נפגש עמו, והסביר לו שאין אפשרות להמשיך כך, וביקש לשנות את תהליך הפיתוח שאינו מתאים לקבוצה. היועץ התנגד לכך בתוקף וטען כי המודל מצוין, שכן הוא עובד איתו בהצלחה שנים רבות ואין בכוונתו לשנות. באין ברירה הופסק התהליך עם טעם מר ליועץ ולמשתתפים בתהליך. נזק בלתי הפיך שלקח שנים עד שהארגון היה מוכן שוב להיכנס לתהליכי פתוח ארגוני או פיתוח מנהלים.
2. הרבה מודלים חלקיים:
מודלים וכלים לא מכוונים אותך איך לחשוב, אל בעיקר הם מסייעים לך לנתח מצבים מורכבים ולקבל החלטות. מה תעשה עם הגישה, המודל או הכלי כבר תלוי בך היועץ. תחשוב למשל על פטיש, זה כלי עבודה שאם תשתמש בו לא נכון אתה עלול להרוג, לפצוע או סתם להרוס. לעומת זה אם תשתמש בו נכון תוכל לבנות רהיטים לבצע תיקונים. הגישות והמודלים מכניסים סדר ומבנה בכמות הנתונים הגדולה שהיועץ צריך להשתלט עליהם בזמן קצר. כך הם מפחיתים מהלחץ ומשלימים החלטות שהתקבלו מאינטואיציה על סמך תחושות בטן. הם מאפשרים להתבונן מבעד לערפל במבט על התמונה הגדולה ולהתעלם מרוב ההיבטים שפחות חשובים ורלוונטיים. כאשר בוחנים את עשרות המודלים הארגוניים הרבים הקיימים לאבחון או התערבות, מתברר שרובם מעניינים ומאתגרים ומקילים על הבנת המציאות הארגונית המורכבת. חלקם פותחו בתחילת שנות ה-80 והתאימו עצמם לרוח התקופה. רובם חלקיים ולא מייצגים את כלל מורכבות הארגון ומרכיביו הדינמיים, מה שמקטין את האפקטיביות באבחון של הארגון או התערבות בו.
לא נמצא ולו מודל אחד המאבחן בצורה מעמיקה ומקיפה את כל אבני היסוד של הארגון. חלק מהמודלים מתייחס בעיקר לתשומות, חלק קטן יותר לתפוקות וחלק קטן עוד יותר לתוצאות. מודל המקשר בצורה דינמית בין שלושתם חסר. ברובם עדיין קיימת ההנחה הסמויה המוטעית שאם נשקיע יותר בתשומות, נקבל גם יותר תפוקות ותוצאות. כלומר אם נשקיע באחת מהתשומות: מנהיגות, אסטרטגיה, הון אנושי או משאבים אחרים כגון טכנולוגיה, ציוד, ותהליכים, נשיג יותר תפוקות ותוצאות. ברור שאין קשר לינארי כזה. בנוסף קיימת נטייה לדבר בעיקר על יתרונות המודל שלי, ולהתעלם במקרים רבים ממגבלותיו.
3. המלכוד ברצון להיות חדשן:
בעיה נוספת נעוצה ברצון של היועץ הארגוני להיתפס כחדשן ומעודכן בגישות ובמודלים החדשים, להיות בחזית הידע ומה שבאופנה. מודלים חדשים צצים, מבטיחים תרופות פלא לאבחון כל תחלואי הארגון או בחירת ההתערבות האולטימטיבית. גם פה כדאי להיזהר לא לבטל את הישן בפני החדש. מודלים וכלים רבים "ישנים" עדיין טובים ומועילים, וודאי אם יודעים לשלב נכון בינם לחדשים.
4. התרופה לכאורה פשוטה:
ראוי שלכל יועץ ארגוני יהיה מאגר מקיף של גישות\ מודלים וכלים רבים. מתוכם כלים "רכים" בהשראת מוח ימין ומדעי ההתנהגות לצד גישות ומודלים "קשים" בהשראת מוח שמאל מבית מדרשם של מהנדסי תעשיה וניהול. כך יתאפשר ליועץ לבחור את אלה המתאימים והרלוונטיים למאפייני הארגון הספציפי לו הוא מייעץ. במילים אחרות, על המודל להתאים עצמו לארגון, ולא להיפך. זוהי אומנות הייעוץ הארגוני, שכן אחרת הנרקיסיזם למודל אחד מועדף יפגע באפקטיביות ובהצלחה שלו כיועץ.
סיכום
חשוב להמשיך להיות "נרקסיסט בריא" כלפי עצמכם והארגון, אך להיזהר מדבקות יתר דטרמיניסטית במודל אחד כזה או אחר, על אף כל היתרונות שהוא מציע. מוטב לבנות מאגר גדול ואקלקטי של מודלים וכלים, ומתוכם לבחור את המתאים או המתאימים למאפייני הארגון הספציפי לו אתם מייעצים.
רשימת מקורות להשלמה
יעקב ויטנברג, תעתועי ההשקעה בסגנון הניהולי, פ.א.י ,אוגוסט 2021
יעקב ויטנברג, אם המכשיר היחידי שבידך הוא פטיש הכול ניראה כמו מסמרים, פ.א.י ,אוקטובר 2020
יעקב ויטנברג, הפינות האפלות של הייעוץ הארגוני, פ.א.י ,ינואר 2021
יעקב ויטנברג, אבחון ארגוני עצמאי או של יועצים ארגוניים-מה עדיף, פ.א.י אוגוסט 2021
יעקב ויטנברג, המעבר מיועץ ארגוני היודע מעט על כל נושא למומחה בתחום כמנוף למיצוב מחדש, פאי ,פברואר 2021
יעקב ויטנברג ,טיפים וטריקים כמכשיר למידה בתוכניות הדרכה ופיתוח מנהלים, פ.א.י אפריל 2021
יעקב ויטנברג, פיתוח ארגוני מהיר קצר מועד - האם הכרחי, אפשרי וכיצד יש לממשו, פ.א.י, ינואר 2021
יעקב ויטנברג, מצוינות ארגונית: מסר של הצלחה והישגים או סיסמה מרוקנת מתוכן, פ.א.י ,פברואר 2021
יעקב ויטנברג, המסע שלי לאיכות ומצוינות ארגונית 1984- 2020, פ.א.י, דצמבר 2020
Comments