חשוב "להנשים" ולרענן מנגנוני שיפור מסורתיים – תיבת הצעות, עובד מצטיין, סיעור מוחות קלסי שהפכו "לאלטה זאכן" ואינם מזמינים עובדים להציע רעיונות והצעות לשיפור בארגונים - יעקב ויטנברג

מנגנונים מסורתיים לייעול ושפור עבודת ארגונים שטרם השתנו והתאימו עצמם לעידן הנוכחי, כגון: תיבת הצעות, מנגנון הצעות שיפור, סיעור מוחות קלסי, או תחרות עובד מצטיין. מנגנונים אלה במתכונתם הנוכחית פחות תורמים לתרבות ארגונית של יזמות, יצירתיות וחדשנות ולכן זקוקים לריענון. המטרה הראשונית שלהם אומנם להניע עובדים, להציע הצעות ורעיונות רצויים, אך הם איבדו במהלך השנים מערכם וחיוניותם כגורם מניע מנהלים ועובדים לקדם יצירתיות וחדשנות בארגון. הם יוצרים לעיתים קרובות ציניות והתנגדות או אדישות וחוסר אימון.

בעולם הארגוני קיימות 2 גישות בסיסיות לייעול ושפור:

1. גישת השינוי הרדיקלי: שינוי דרמטי של כללי המשחק. בשפת האיכות REENGINERING הדומה להסתערות במעלה הר תלול. תהליך דרמטי של שינוי שמביא תפנית דרמטית מהירה גדולה וזוהרת בחתירה לתוצאה הטובה ביותר האפשרית בדרך כלל בזמן הקצר האפשרי.

2.  שיפור מתמיד: שינוי בתוך כללי המשחק כנתיב העושה דרכו במעלה ההר במתינות רבה עד שבקושי אתה מרגיש שאתה מטפס. כל שנדרש הוא להציב רגל לפני רגל ולפסוע. מדובר בשינוי במסגרת כללי המשחק – שיפור מתמיד או בשפת היפנים של קייזן, שיפור המשכי. 

מה קורה במוח העוקף את הפחד מפני שינוי?

במוח נוצרים כול הזמן חיבורים עצביים חדשים. מחקרים מצביעים ששינוי מזערי תוספתי קטן, בהשוואה לשינוי גדול רדיקלי מסייע למוח האנושי לעקוף את הפחד הבסיסי משינוי, בבחינת "הצעדים היו קטנים כל כך שלא יכולתי להיכשל ".

להלן 6 אסטרטגיות למימוש שינויים קטנים שהם גם בבסיס הקייזן:

1. שאל שאלות קטנות להפגת הפחד ולפתיחת פתח ליצירתיות.

2. חשוב מחשבות קטנות לפיתוח כישורים והרגלים חדשים.

3. פעל פעולות קטנות שמבטיחות הצלחה.

4. פתור בעיות קטנות אפילו כשאתה עומד בפני משבר גדול.

5. הענק לעצמך ולאחרים תגמולים קטנים כדי להגיע לתוצאות הטובות ביותר.

6. הכר ברגעים הקטנים אך המכריעים שהכול מתעלמים מהם (ראו ד"ר רוברט מאורר, צעד קטן שינוי גדול, הוצאת אגם 2002).

 

הצורך בגישות, מודלים וכלים בהשראת המוח הימני והשמאלי 

גישות הניהול המסורתיות בעבר והחדשות בפרט, חוזרות ומדגישות כי המשאב האנושי (מנהלים ועובדים) הוא הנכס החשוב והקריטי להצלחת ארגונים. הניהול כיום הוא במידה רבה ניהול של מורכבות, פרדוכסים, משברים, אי וודאות ואפילו כאוס. לכן, הצורך לשלב גישות מנגנונים וכלים בהשראת מוח ימין –האינטואיטיבי, הרגשי הרואה מערכתית ובגדול עם השראת מוח שמאל-הרציונלי, המכמת, המסודר, מאורגן והמתעד. אלה באים לידי ביטוי בעשרות "מנגנוני רב רעיון" שפתחנו.

הוכח במשך עשרות שנים שמוטיבציה ומקצועיות של עובדים תורמים ליותר רעיונות, הצעות לשיפור וייעול, כתובות או שאינן כתובות בארגון. בנוסף לחסכונות כספיים, להעלאת רמת השירות, יש לרעיונות והצעות שמעלים עובדים תרומה משמעותית לאווירה ולתרבות החדשנות והיזמות בארגון.

כאשר העובדים הם אלה החושבים על העשייה על תפקידם ומעלים רעיונות, קל גם ליישמם מהר ובפחות התנגדות, מרעיונות המגיעים מהנהלת הארגון או יועצי חוץ בלבד.

בעצם מתן הערכה, הכרה פרסים וטקסים יש משום מסר גלוי וחזק לכל העובדים כי רעיונותיהם חשובים ומוערכים, והארגון מאמין ביכולות של עובדיו ותרומתם להצלחתו. לא מפתיע לגלות שעובדים שנוהגים להציע הצעות ייעול ורעיונות לחידושים או שיפורים סבורים שהדבר החשוב להם ביותר אינו דווקא התגמול הכספי, אלא שהארגון יצליח ליישם הלכה למעשה את רעיונותיהם.

הפוטנציאל הבלתי מנוצל של עובדים לקידום שיפור וייעול ארגוני

מניסיוני אנחנו מודעים לפוטנציאל האדיר והבלתי מנוצל של רעיונות שיש לעובדים בכל הארגונים, שיכולים לחסוך סכומי עתק של כסף, להגביר תחרותיות, לשפר שירות ולהקטין ביורוקרטיה. על כך גם מצביעים נתונים מהעולם הרחב. לארגונים שונים יחס שונה לנושא עידוד הצעות ורעיונות לשיפור. יש שמאמינים בכך במלוא הרצינות וכאלה שמערכת פורמלית ומסודרת להצעות ייעול קיימת אך הם אינם מאמינים באמת בתרומתה המשמעותית ומחפשים את הישועה במקומות אחרים: ביועצים חיצוניים או בהמצאות וחידושים של מעטים בארגון ביחידות מו"פ שזה תפקידם העיקרי. 

ארגונים במערב ובעיקר בארה"ב נוטים לצפות לרעיון הגדול "המכה הגדולה" לעומת היפנים המעודדים גם יוזמות שיפור קטנות שיש להן אפקט מצטבר, המחזק תרבות ארגונית של השקעה בעובד, חיזוק תרומתו, הזדהותו והישגיו. 

בארצות הברית עוד בשנות ה-90 המאוחרות מפרסם האיגוד האמריקאי להצעות ייעול את הנתונים הבאים:

1200 ארגונים שנדגמו ובהם 15,000,000 עובדים חסכו בהצעות ייעול של עובדיהם 5,000,000,000 דולר בשנה. סה"כ הפרסים הכספיים שניתנו היו 300,000,000 דולר. שיעור הכדאיות לפי נתונים אלה היה 1666%.

בהשוואה בין יפן לארצות הברית בנושא הצעות ייעול התמונה היא:

ארצות הברית	יפן	מאפיין
0.16	18.5	מס' הצעות ממוצע לעובד
38%	89.7	שיעור האימוץ
458	3.88 דולר	הפרס הממוצע
5586 דולר	175.6 דולר	שיעור החיסכון הנקי להצעה
346.66 דולר	3,249 דולר	החיסכון הנקי לעובד בשנה

בסקר שערכתי בישראל בארגונים ציבוריים גדולים, מצאתי רק 0.03 הצעות לעובד בממוצע לשנה.

מה בולם עובדים מלהציע הצעות לשיפור וייעול?

1. החשש שיאמרו שמה עשינו עד היום לא היה טוב, כלומר "נכשלנו".

2. צנזורה עצמית: עלולים לגחך, לזלזל בי, מעמדי יפגע אם ההצעה לא תתקבל.

3. קשה לאנשים לייחס לעצמם יצירתיות- כי יצירתיות מחייבת

4. מנהלים ובמיוחד דרגי ביניים לא מעודדים זאת.

5. חסרים התנאים הפיסיים ,ואחרים להצעות יוזמות.

6. אסור אצלנו לטעות....

7. בעבר לא התייחסו לרעיונותיי לכן הפסקתי להציע

8. מצפים שכולנו נחשוב ונפעל בצורה דומה

9. הזכות לחשוב היא של המנהלים. אנחנו העובדים צריכים לבצע... 

מה בכל זאת מניע עובד ישראלי להציע הצעות שיפור?

1. רצון להוכיח עצמו והישגיו

2. קבלת "במות " להציג הצלחות והישגים

3. דימוי חיובי

4. אפשרות להציג רווח-תועלת, חיסכון, קבלת הערכה, התייחסות של בכירים ועמיתים.

5. הרצון להשתייך לקבוצה מוערכת

6. הרצון להיות משמעותי, מאותגר, מעורב ומשפיע, ולזכות בפרסום בתוך הארגון  ומחוצה לו.

רעיונות – מאין ?

רעיונות יכולים להיות משני סוגים מרכזיים:

1. תוצרת עצמית: עובד משפר נושאים בתחומי אחריותו על ידי רעיונות אישיים שלו או עם קבוצת העבודה וליישם אותם מיידית מבלי להעבירם במסגרות ובצינורות הפורמליים -  במערכת הצעות ייעול סדורות.

2. בנתיבי הארגון הפורמלי: עובד או צוות מעלה רעיון לשיפור או חידוש באמצעות המערכת הממוסדת של הצעות ייעול. מעלה זאת על טופס בכתב, ומעביר לוועדה. ההמתנה לעיתים נמשכת זמן רב להחלטתה. כלומר עליו לפעול לפי כל הכללים של "נתיבי הארגון הממוסד".

 

השחיקה במנגנונים הקלסיים

השחיקה במנגנוניים הקלסיים של הצעות ייעול, תיבת הצעות עובד מצטיין, סיעור מוחות בארגונים רבים היא גדולה, ובפרט בארגונים הציבוריים. עובדים חשים כי משהו השתבש בהתלהבות והאמונה בכוחם של מנגנונים אלה ואת מקומם תופסים יותר ציניות ופסיביות. מספר גורמים לכך:

1. המנגנונים האלה כרוכים בתהליכים ארוכים ולעיתים מתישים

2. אכזבה מרעיונות טובים שהועלו בעבר ולא קיבלו התייחסות  מספקת

3. תחושה שהבכירים לא כל כך מאמינים באיכות ורלבנטיות הרעיונות

4. העדר מנגנונים תומכים ומסייעים למציעים ולמיישמים

5. רעיונות שהתקבלו ולא יושמו

6. עודף פורמליזציה בדרישות.

7. חשש מפגיעה בדרג הביניים

8. חולשה בשרשרת היזימה: כלומר באחד או יותר מהשלבים של מהעלאת הרעיון ועד יישומו הלכה למעשה. תהליך שבו מהמורות רבות שיש להתגבר עליהן. טיפול והשקעה של הארגון והמציע בכל שלב הוא הכרחי כדי שהרעיון יגיע לקו הסיום המוצלח. חוסר בדבק המאגד את כל שלבי שרשרת היזימה של רעיון היא התרבות הארגונית והתנאים הסביבתיים ואחרים שהארגון מעמיד לעובדים כדי להתנסות ולהצליח.

9. לצורך חיזוק כל שלב בתהליך היזימה פתחנו מנגנונים  שקראנו להם מנגנוני רב רעיון המחזקים כול שלב ומאפשרים לעבור בהצלחה לשלב הבא.

"רב רעיון": מנגנונים להגדלת מספר ההצעות ואיכותו

הגדלת מספר הרעיונות, איכותם ובעיקר יישומם בעבודה השוטפת, אינה יכולה להיעשות מעצמה, אלא, מחייבת מנגנונים תנאי סביבה ואווירה מתאימה. במשך 30 השנים האחרונות, שקדנו על פיתוח גישה חדשנית, המאפשרת לכל ארגון או יחידה בארגון, להגדיל משמעותית את מספר הרעיונות/הצעות ויישומם.

השיטה מבוססת על עשרות מנגנונים שונים ומשלימים שמתוכם ארגונים יכולים לבחור את אלה המתאימים להם או לפתח בהשראתם מנגנונים חדשים.

המנגנונים נקראים מנגנוני "רב רעיון", והם מגרים ומעודדים חשיבה בכיוונים חדשים.

 

המייחד את המנגנונים הוא היותם קטליזטור לכל ארגון לקדם חשיבה יצירתית להרבות בהצעות ייעול וכל זאת במסגרת תקציב נתון וללא צורך בתוספת תקציבים. המנגנונים ידידותיים ו"זולים" לארגון. רב רעיון מפיח חיים בעבודתם של הנהלות, צוותי עבודה ומביא לידי מצוי את פוטנציאל היצירתיות והחדשנות הארגונית.

המנגנון הרלוונטי לצמצומו	הקושי
"ציידים" ציידי רעיונות המסתובבים	תיבת ההצעות לא מושכת ומזמינה הצעות בקרב העובדים
"זבלנים" החייאת רעיונות טובים על    ידי נבירה בזבל הארגוני	רעיונות טובים שנקטלו ולא זכו להתייחסות
"דוד וגולית" גיבורי יצירתיות להזדהות  על תרומתם ליצירתיות.	העדר נורמות של הכרה והערכת הרעיונאים
"מועדון הרעיונאים" -מסגרת  ייחודית ויוקרתית לתמיכה ומתן  תשומת  לב לרעיונאים	עובדים יצירתיים נחבאים לכלים
"שאלת החודש" - הזמנת חשיבה של כול  העובדים בנושא חשוב	מעט עובדים חושבים ומציעים
"דלת פתוחה" - אוזן קשבת של הנהלה	אין עם מי לדבר

סיכום

 

כמענה להרבה קשיים של עובדים להציע רעיונות לשיפור וחדשנות ופחות רלוונטיות באמצעות מנגנונים מיושנים שנשחקו עם הזמן, כגון: תיבת הצעות, מערכת ביורוקרטית להצעות ייעול, סיעור מוחות קלסי, ו עובד מצטיין. פיתחנו עשרות מנגנונים ייחודיים ומקוריים שקיבלו מאתנו שם ייחודי ובעל משמעויות רבות –מנגנוני "רב רעיון".

לכל מנגנון מתודולוגית עבודה סדורה המכילה: הסבר על הרקע והרציונל למנגנון, הסבר מפורט על המנגנון ודרך הפעלתו, וציון אילו  ארגונים או יחידות הוא מתאימים, לרבות שלבי יישום.

המנגנונים מסייעים לארגון להתגבר על חסמים היכולים להופיע בכל שלב בשרשרת היזימה של כל רעיון, מהרגע שבו הוא עולה במוחו הקודח של המציע ועד ליישומו הלכה למעשה בארגון. לכן במשך שנים רבות הקדשתי לכל מנגנון מאמר ובו תיאורו ואופן השימוש בו כולל דוגמאות. את כלל המנגנונים והתאוריה התומכת בהם תיארתי בספרי "רב רעיון מיצירתיות אישית לחדשנות ארגונית" שכתבתי עם עמית לדיאלוג ד"ר מיכאל גנור.

מקורות להרחבה

יעקב ויטנברג ומיכאל גנור, מיצירתיות אישית לחדשנות ארגונית, הוצאת רב רעיון, 2002 

יעקב ויטנברג, מנגנוני רב רעיון פורסמו בירחון משאבי אנוש כ-20 מנגנונים בשנים 1996-2002

יעקב ויטנברג, מדידת יצירתיות אישית, העמותה לצוותי שפור ושש סיגמה, אפריל 2021

יעקב ויטנברג, תנאים ליצירתיות: 1000 עובדים אלף רעיונות בשנה ,פ.א.י. ינואר 2021

יעקב ויטנברג, חשיבה מהמוח השלם להעשרת עבודת יועצים עובדים ומנהלים בתהליכי פתוח ארגוני, פאי ינואר 2021

יעקב ויטנברג, טכנולוגית הפעלת המוח השלם כלי ניהולי לקידום מצוינות בפיתוח משאבי אנוש, משאבי אנוש ספטמבר 1989

יעקב ויטנברג, בזבוז של מוח, משאבי אנוש, דצמבר 1993

יעקב ויטנברג, יעוץ ניהול והדרכה מהמוח השלם הלכה,למעשה ,פאי 2021

יעקב ויטנברג, כוח האינטואיציה הלוחשת על אוזנינו ככלי ניהולי, פאי מרץ 2021

יעקב ויטנברג, יצירתיות וחדשנות ביד שרה 2004.

ד"ר רוברט מאורר, צעד קטן לשינוי גדול, דרך הקאייזן אגם הוצאה לאור 2005

יעקב ויטנברג, סיעור מוחות קלסי, הבטחה גדולה שהפכה לאופנת ניהול מאכזבת, האגודה לצוותי שיפור ושש סיגמה, יולי 2021

יעקב ויטנברג, צוות שיפור ככלי ארגוני לשיפור תוצאות במגזר הציבורי ,פאי דצמבר 2020

יעקב ויטנברג, הצורך בארגז מורחב של כלי ניהול בעבודת צוותי שיפור, האגודה לצוותי שיפור ושש סיגמה, 2021

יעקב ויטנברג להתחיל מהסוף -צוותי שיפור כמנוף  לניהול איכות בארגונים ציבוריים, משאבי אנוש, דצמבר 1997

יעקב ויטנברג, עקרון פרטו כמצפן להתמקדות בתוצאות הארגון ,פאי, ספטמבר 2020 

יעקב ויטנברג, ללמוד מטעויות זו מצווה ניהולית, האגודה לצוותי שיפור ושש סיגמה אפריל  2021 

יעקב ויטנברג, הקונפליקט המובנה בין נבחרים לפקידות - המקרה של משרד האוצר: עדיף שיהיו "תלויים זה בזה מאשר תלויים זה לצד זה".

.