יועצים ארגוניים "ככלי משחק" בידי הנהלות ארגונים - יעקב ויטנברג

יועצים ארגוניים עשויים להפוך כחלק מפוליטיקה ארגונית, מאבקי כוח ואינטרסים אישיים לכלי משחק, תהליך בעל השלכות משמעותיות על עבודת הייעוץ. לעיתים הם מודעים לכך ולעיתים אינם. מאמר זה ידון במצבים שליליים אלו.

מאת: יעקב ויטנברג

כחבר פ.אי. וברוח הקוד האתי, אני בטוח שכל יועץ ארגוני חותר להיות מקצוען, אתי ולהשתכר כראוי. אמיין הנהלות של ארגוניים לשני סוגים:

1. הנהלות המזמינות עבודות ייעוץ ארגוני שכונתן לשפר ביצועים, להעלות מוטיבציה, ולקדם חדשנות. דהיינו, הם הנהלות המונחות על ידי ראיה מקצועית פונקציונלית. מתן חופש מקצועי ליועץ או החברה הנבחרת להגיע להמלצות הטובות ביותר לארגון.

2. הנהלות שמראש ובצורה מתוחכמת ומניפולטיבית יותר או פחות, בצורה גלויה או סמויה משתמשות ביועץ הארגוני ככלי משחק על לוח השחמט הארגוני. מטרתן הגלויה או הסמויה היא לקדם "אנשים ראויים" קרובים, או להיפטר מאחרים, לקדם סדרי יום אישיים, לצבור כוח ועוצמה.

אני רוצה להקדיש את המאמר להנהלות המשמשות ביועץ הארגוני ככלי משחק בידיהם.

לעיתים היועץ קולט זאת בחושיו המחודדים ולעיתים לא. בתחום זה הנהלות יכולות יותר מתוחכמות מיועצים ארגוניים. כאשר היועץ הארגוני במוקדם או במאוחר מזהה שהוא כלי משחק בידי הנהלה מתוחכמת ומניפולטיבית עומדות בפניו 3 אפשרויות:

האחת, להמשיך בתהליך שבו החל, שכן החוזה הפסיכולוגי הוא עם ההנהלה, ויהיה חבל מבחינה כלכלית לאבד פרויקט מכניס.

השנייה, להפסיק לאלתר כי אין זה אתי ומקצועי להמשיך.

השלישית, לנסות לצאת מהמצב הבעייתי ולשכנע את ההנהלה לשנות כיוון לפרויקט שיתרום לארגון -לגופו של עניין ולא לגופו של אדם.

והרי סיפור להמחשה: לפני מספר שנים באחת מהמועצות המקומיות נבחרתי לבצע תהליך של פיתוח ארגוני מקיף. הוגדרו היטב יעדים, נבנתה תכנית עבודה, בקיצור כתב מטלה לפי הספר. ראש המועצה הפגין ידע בתחומי הייעוץ. לאחר 4 ימים גיליתי להפתעתי שכל התהליך נבנה כדי לסלק את הגזבר שהיה מקורב לראש המועצה הקודם. גזבר ברשות הוא תפקיד מרכזי, קשה לפטרו, יש לו גם תמיכה ממשרד הפנים ויש צורך בהחלטת מועצה כדי לפטרו.

הציפייה של ראש המועצה, מזמין העבודה, הייתה שהדו"ח שאכתוב יוביל וייתן גיבוי לפיטוריו של הגזבר, דבר שיקל עליו לשכנע את המועצה לפטרו. מדובר בגזבר מאוד מקצועי ובמעמד אישי חזק.

הודעתי לראש המועצה שאני מפסיק ומסיים עבודתי ועליו לשלם לי רק עבור 4 הימים שעבדתי.

כעבור מספר חודשים נודע לי שנשכרה חברה אחרת שביצעה עבודתה וענתה בדיוק  על ציפיות ראש המועצה והגזבר פוטר. אכן WIN-WIN מרשים.

כאשר היועץ לא מזהה שהוא אחד הכלים בפוליטיקה הארגונית, הוא עלול להיות בסיטואציה בה מובל ואינו מודע לכך, ולהגיע למסקנות והמלצות הרצויות למזמין הייעוץ.

כיצד מזהים שהיועץ הוא כלי משחק בידי מזמין הייעוץ?

* הרבה תלוי בניסיון של היועץ ובמחושים שלו לקלוט כי זה אכן המקרה. עליו לנסות להבין מה הן הציפיות הפורמליות והאפורמליות. ראו גם מאמרי   "ציפיות פורמליות ואפורמליות" (4). יש יועצים מנוסים היכולים לעבור במסדרון הארגון ולכתוב אבחון טוב ומקיף אפילו ללא כניסה לחדרים או ראיון עובדים.

* חשוב להיפגש לא רק עם עובדים שמציעה ההנהלה להיפגש, כגון ראש הוועד ובכירים רלוונטיים שלא מופיעים ברשימת המרואיינים.

* אפשר להשתמש במנגנון "זבלנים" (ראו ספרי "רב רעיון") ולחטט קצת ב"זבל" הארגוני (הצעות ויוזמות שנגנזו). פעולה זו עשויה לעלות "מציאות" שתסייע להבין את המתרחש מתחת לפני השטח.

* כדאי להקדיש זמן לשיחות מזנון ומסדרון לא-פורמליות.

* לשאול עובדים בצורה אנונימית האם הם מוכנים בעילום שם למסור מידע רלוונטי על אודות מה הם יודעים שנמצא מאחורי תהליך הייעוץ הנדרש.

* במחקר שערך פרופסור אהרון כפיר ז"ל לפני שנים גילה כי אחוז לא מבוטל מהסיבות לביצוע שנויים ארגוניים ובמיוחד במגזר הציבורי נובע מצורך לפתרון בעיות של עובדים או מנהלים, כמו בניית גוף שיעקוף מנהל וותיק שאינו משתף פעולה מספיק, רצון לקדם עובד, או לנטרל או לפטר עובד לפתור בעיות של יחסי עבודה. רק מעטים נובעים מסיבות של קידום מטרות הארגון או ביצוע שנוי פונקציונלי.

מורכבות החוזה הפסיכולוגי עם מזמין העבודה

הנושא מסתבך כאשר ליועץ הארגוני יש לכאורה לא רק חוזה פסיכולוגי עם מזמין העבודה, שהוא לרוב דרג בכיר בארגון, אלא גם עם מנהל היחידה בה הוא נדרש לבצע תהליך ייעוצי. האם הוא יכול לעמוד במלוא הציפיות של שניהם ולרכוש את אמונם המלא? החשש הוא שיהיה נוטה יותר לעמוד בחוזה הפסיכולוגי ובציפיות של הדרג הבכיר יותר, מזמין העבודה. סוגיה זאת חייבת להיות מובהרת מראש עם שניהם בתחילת תהליך הייעוץ. מה מהמידע שנאסף מהראיונות של מנהל היחידה ועובדיו יועבר להנהלת הארגון ומה לא.

שתי הסוגיות שהעליתי מצביעות מחד על מורכבות תפקיד היועץ הארגוני על הסכנות הרובצות לפתחו ועל השימוש שעשוי להיות בו כחלק ממערך הכוח הארגוני שעליו ללמוד אותו להבינו היטב כדי לא להיכשל.

יועץ שמייעץ תקופה ארוכה לבכיר, יוצר לעיתים אצל הבכיר תחושה שהיועץ הוא כבר חלק מעוזריו והוא מפעילו בדומה לעובד מהמניין ויותר מכך. מאמץ אותו כאיש שלו להביא מידע מהשטח ומאוד רצוי רכילות עדכנית. מצבים אלה פוגעים מאוד ביועץ כדמות מקצועית ניטרלית. עובדים יחששו לשתף אתו פעולה דבר שיפגע במעמדו ובאפקטיביות שלו כיועץ נטרלי.

לכן טוב יעשה היועץ הארגוני, שמחד ישמור על ריחוק מקצועי וימנע מ"מסחבקיות" וקירבה מוגזמת למזמין העבודה, ומאידך ידאג לשמור על ניטראליות וביצוע ייעוץ מקצועי ואתי. כך ישמור על מעמדו המקצועי, אמינותו ומקצוע הייעוץ הארגוני.

מקורות להרחבה

1. יעקב ויטנברג, הפינות האפלות בייעוץ הארגוני. פ.א.י. ינואר 2021.

2. יעקב ויטנברג, מקומו של הייעוץ הארגוני בעת משבר בכלל ומשבר הקורונה בפרט ,פ.א.י דצמבר 2020.

3. יעקב ויטנברג, המעבר מיועץ ארגוני היודע מעט על כל נושא למומחה לתחום כמנוף למיצוב מחודש, פ.א.י פברואר 2021.

4. יעקב ויטנברג, הציפיות האפורמליות-הסמויות כמרכיב מרכזי בכניסת מנהלים   חדשים לתפקידם, פ.א.י., ספטמבר 2021.