הבוקר, מצאתי את עצמי יושב מול לקוח, מנהל ותיק בארגון עסקי גדול, כששנינו מנסים לנתח ולתחקר אירוע מורכב ורגיש שקרה באחד האגפים במטה הארגון בשבוע האחרון, ניסיון להתניע שינוי לא פשוט שהשאיר לא מעט עובדים ומנהלים עם טעם רע.
ככל שהתמשך הדיון, התברר כי מתחת לפני השטח אנו עומדים למצוא לא רק תחקיר של פעולות מן העבר, אלא מפת דרכים לחיזוק החוסן הארגוני בתקופה של חוסר וודאות.
במהלך השיחה הלקוח שיתף איתי גילוי: החשיבות של ניצול הכלים הנכונים לתחקיר יעיל.
דרך השיחה איתי נפלו לו כמה אסימונים בראש לגבי איך הוא יכול לנצל אירועים, לרבות אתגרים וכישלונות, כמנופים ללמידה וצמיחה בתוך הארגון שלו.
הבנה הזו הדגישה אמת משמעותית יותר: התחקיר אינו רק 'ניתוח שלאחר המוות' אלא כלי אסטרטגי לטפח מוכנות והתאמה מול אתגרים מתהווים.
באקלים העסקי של היום, שבו שיבושים הם הנורמה, ארגונים נדרשים לטפח תרבות תחקיר, רפלקציה ושיפור מתמיד.
התחקיר משמש בסיס למאמץ זה, ומספק מסגרת מובנית להפקת לקחים מחוויות העבר ומינוף שלהם לשיפור הביצועים העתידיים.
מה שנקרא "אם כבר שילמנו מחיר, בואו נלמד מזה משהו..."
אז הנה כמה תובנות מהשיחה שלנו היום, מזוקקות לכלי פעולה מעשיים, דרך מתודולוגיה מובנית בה השתמשנו בפגישה לשם ניתוח האירוע שקרה.
שיטת 'סקירה לאחר פעולה' (AAR) היא גישה שיטתית לניתוח פעולות ותוצאות אשר משמשת לשם תחקיר פרויקט או אירוע לשם הבנה מה התרחש, מדוע זה קרה כפי שקרה וכיצד לשפר בעתיד.
הניתוח יכול להדגיש חוזקות או אתגרים בפרויקט ובצוות.
אבן יסוד בשיטה היא שאילת שאלות מפתח כגון "מה היה אמור לקרות?" ו"מה בעצם קרה?", תוך יצירת סביבה מאפשרת דיונים פתוחים שחושפים תובנות לחידוד ואופטימיזציה.
ארבעת השלבים בתהליך AAR הם:
ראשית, שלב העיצוב: הגדירו את ההיקף והיעדים של התחקיר, וזהו את מחזיקי העניין בפרויקט. מי הולכים להיות השותפים לתחקיר? ומה אנחנו הולכים לחקור? מהו הטווח של החקירה?
השלב השני הוא שלב ההכנה, בו נאסוף דאטה על הפרויקט או המשימה אותה אנו מתחקרים, ונתכנן את אירוע התחקיר.
אחרי שהסתיים שלב התכנון, ותקשרנו למחזיקי העניין בארגון מה התכנית, הגיע השלב לצלול לתוך ביצוע התחקיר עצמו.
וזה הולך ככה. מכנסים את כל מחזיקי העניין הרלוונטיים בחדר אחד, מסביב לציר זמן של האירוע אותו מתחקרים, אשר על גבו אנו מציבים אירועים ופעולות מפתח בעזרת פתקים דביקים, לוח נעצים או בכל דרך ויזואלית אחרת, ושאל לגבי כל נקודת משמעותית ע"ג ציר הזמן את השאלות הבאות:
מה ציפינו שיקרה?
מה בעצם התרחש?
מה הלך טוב ולמה?
במה נוכל לשפר וכיצד?
בנקודות מסוימות לאורך ציר הזמן ניתן לבצע זום אין ולבנות מטריצה בה ציר אחד מסמן את המחיר ששילמנו (ה'כאב' הארגוני) והציר השני יהיה המאמץ או המשאבים שהושקעו במשימה, כשהציונים על הצירים רצוי כמובן שיגיעו מנתוני אמת , אך יכולים לשלב גם הערכות ותחושות סובייקטיביות של המעורבים.
לאחר שיצרנו הסכמה לגבי ציר הזמן והעובדות, ולאחר חקירה, דיון ועיבוד מובנה של הממצאים, המשמעויות והמסקנות, הגיע הזמן לשלב האחרון במודל, והוא שלב ההפצה, ההסקה והתכנון העתידי.
נתחיל מהפצה: לשם בניית הזיכרון הארגוני והלמידה מתוך האירוע, השלב הנדרש הוא כתיבת דו"ח תחקיר, המסכם את המידע ומציע המלצות מעשיות לעתיד.
ההסקה היא השלב בו יוכלו גורמים בארגון להתייחס אל הדו"ח ולהסיק ממנו לגבי פרויקטים עתידיים (או לחילופין להפוך אותו, אם מגיע מודפס, ומספיק עבה, למעצור טוב לדלת, או לבסיס לעציץ) ולבנות ממנו תכנית פעולה, בה יוכלו להעלות פתרונות כיצד להשתפר בעתיד, ולהיכנס לפרויקטים חדשים עם רמת מוכנות גבוהה יותר, תכנון תרחישים, ליצור מעגלי למידת עמיתים, להפיץ מידע לגורמים נוספים בארגון, ועוד ועוד יישומים שונים ומשונים ומפתחי חוסן ארגוני לקראת אירועים עתידיים.
כשהסתיימה הפגישה, כבר היה ברור כי התחקיר שלנו מזמן לא עוסק רק באותו אירוע ספציפי - הוא האיר מסלול קדימה לעבר פיתוח חוסן מתמשך מול שיבוש ואתגר.
Comments