את המאמר הזה כתבתי לפני שלוש שנים כחלק מעבודה עם ארגונים על התכוננות ל'ברבורים שחורים'. מי שלקח ברצינות את הרעיונות וניסה ליישם אותם יוכל לבדוק את עצמו היום מול השיבוש של הקורונה.
"הרוח מכבה נרות ומלבה שריפות; מוטב להיות שרפה ולייחל לרוח"
ניסים טאלב[2]
"היורש שלי יצטרך להיות בעל נקודת חוזק אחת מסוימת: היכולת להלחם בשלושת הגורמים העיקריים לרקבון עסקי – יהירות, בירוקרטיה ושאננות"
וורן באפט[3]
“When the winds of change blow, some build walls while others build windmills."
הניסיון להתחקות אחר מאפייני ההצלחה של ארגונים היה באמצע המאה הקודמת ל"ספורט של גורואים". בכל תקופה יצא ספר חדש שניסה להסביר את ההבחנה בין ארגונים מצליחים או שורדים לכאלו שאינם. הספרות הזאת כמעט פסקה לחלוטין בסוף המאה שעברה. אחת הסיבות לכך יכולה להיות שהרעיון של אפשרות לדעת מראש מי יצליח ומי ייכשל איבדה את העניין בה. סיבה נוספת היא סדרה של סקירות שהראו שמעט מידי מהחברות הגדולות בעולם שרדו לאורך זמן וכי רובן נבלעו בתוך חברות אחרות או שנעלמו. כנראה שההשערות לגבי גורמי הצלחה ארגוניים הפכו מורכבות ומסובכות מאד. אין זאת אומרת שההשערות שנצברו לגבי ארגונים שלא שרדו איבדו את התוקף שלהן. העשור האחרון מביא לפתחנו מגוון נוסף של רעיונות באשר לאי- היכולת של ארגונים לשרוד. אחד מהם הוא ההצעה של ניסים טאלב להבחין בין שבירות לאנטי- שבירות. את הרעיון הזה אפשר ליישם גם לארגונים.
שבירות הינה רתיעה מתנודתיות; ארגון שברירי הינו ארגון שהמודל העיסקי שלו יתקשה להתמודד עם מצבי קיצון עסקיים ("ברבורים שחורים"). בעוד ארגון כזה שורד את מגוון האיומים השגרתיים הרי בהתרחש אירוע חריג הארגון יתקשה לשרוד ואולי אף יחרב. ארגון שנמצא על סף השבירות יכול להתמוטט גם בהתרחשות של אירוע 'סביר' לא קיצוני במיוחד (למשל, מינוף גבוה בתקופה של נפילת בורסה). מצב זה יתרחש בעיקר כאשר הסביבה לא יציבה – לא לינארית, משתנה במהירות, קיים קושי לנבא מגמות וכיוונים, וכאשר תלות סיבתית בין גורמים לא קלה לזיהוי או משתנה תדירות. כנגד מצבים כאלו המליצו מומחי הניהול לבנות ארגון חסין (robust) או עמיד (agile). ניסים טאלב בספרו השלישי (2014) מציג מושג חדש המציע פוטנציאל חדש גם לעיצוב ארגונים ,'אנטי שביר':
"דברים מסויימים אוהבים טלטלות; הם משגשגים כשהם נחשפים לתנודתיות, לאקראיות, לכאוס וללחצים. הם אוהבים הרפקתאות, סיכון וחוסר ודאות [...] כל דבר שאירועים אקראיים (או זעזועים מסוימים) יניבו לו יותר תועלת מאשר נזק, הוא אנטי שביר;"
(טאלב, 2014, עמ' 25,27)
שבירות הינה תופעה של מערכות רבות ובראיה ארגונית כדאי לשים לב אל ה'מיקום' של החלק היותר שברירי (שבירות ואנטי שבירות הן תופעות יחסיות ולא תכונות מוחלטות). זאת משום שככל שתת-מערכת היא פחות שברירית – מערכת העל שלה מאבדת מהגמישות ומהעמידות שלה. לדוגמא, אם פרויקט הוא קשיח – הארגון יכול לקרוס (לדוגמא, פרויקט המטוס 'לביא' והתעשייה האוירית). לעומת זאת כדי שארגון יהיה עמיד ואנטי- שביר צריך שהפרויקטים \ המחלקות \ הצוותים שבו יהיו כאלו שיכולים להיהרס (כלומר, ארגון עם ועד עובדים חזק מידי הוא שברירי).
איך אנחנו תורמים במו ידינו לשבירותם של הארגונים
הנטייה לנצל יתרון לגודל, למזג וליצור בכך ארגוני ענק, 'המצריכים' הבנייה, שליטה ופיקוח כדי להביא לתוצאות הרצויות להנהלה הראשית מביאה ליצירת 'ממותות' שדינן להיכחד. זה כך בגלל שקורים דברים כמו:
אנחנו מקטינים תנודתיות בגלל שאנחנו מאמינים שאקראיות היא דבר מסוכן לארגון, אולי בגלל הצורך האנושי לשלוט בעתיד שלו (עצמאיים יכולים להרויח יותר מהפתעות מאשר שכירים כיוון שהם חווים כל הזמן תנודתיות קטנה שמחסנת אותם כמו נסיוב). נהג מונית הוא אנטי שביר יותר מאשר נהג שכיר של חברת אוטובוסים (שמרויחים אותו דבר).
אנחנו שמים יהבנו בתכנון. ההנחה היא שבאמצעות תכנון אפשר לנבא התרחשויות, אפשר לנטרל תופעות קיצוניות (אפשר לעבוד עם ממוצעים במקום עם שכיחויות או באמצעות תופעת 'הזנב הארוך'), אפשר להכיל הפתעות, אפשר להבין מגמות ואפשר לנטרל תנודתיות (שרפות יער טבעיות מונעות את השריפה הגדולה. מניעה שיטתית של שרפות קטנות מחריפה את השריפה הגדולה. האנלוגיה לארגונים גדולים ברורה, כאשר אין טלטלות קטנות -ולכן אין טיפול בנקודות תורפה, החברה נחלשת מול טלטלה גדולה).
אנחנו מגדילים את הארגונים עד כדי כך שניהול הופך תהליך מופשט במקום שיהיה תהליך מקומי ובין-אישי שבו תנודתיות קטנה מחזקת, ומונעת תנודתיות גדולה. בארגונים גדולים תנודתיות קטנה הופכת לצונאמי (בגלל התלות ההדדית שבין המרכיבים) לפני שמתחילים לטפל בה. ניהול עניינים מקומיים שונה מניהול עיניינים ציבוריים גדולים ומופשטים. אנחנו לא דואגים לכך שהיחידה הקטנה ביותר שיכולה לטפל ביעילות בדבר היא שתעשה זאת.
שליטת יתר ופיקוח הדוק מידי מקטינים את החופש ואת השונות, מחזקים אשליה של יציבות שמאפשרות לתקופות של רוגע להתחלף בקפיצות גדולות. דיוק יתר גורם לחרדות יותר גדולות כאשר לא עומדים בו (כאשר רכבת בשוויץ אמורה לצאת בדיוק בזמן, עיכוב של 2 ד' יגרום לשוויצרי הטיפוסי להניח שישנה תקלה ולעזוב את הרכבת). לעומת זאת סטיות קטנות מחסנות את המערכת הכוללת.
אנחנו מתמקדים יותר בסיכונים ברי זיהוי ובאירועים בולטים לעין ומנסים להבין או לחזות אותם במקום להתמקד ביחסים בין הסיכונים והרכיבים – בתלות שיש בין הרכיבים ובאופן שבו הם מתקימים בד בבד. נקודת המבט הזאת מעלימה את המורכבות של ההשפעות ההדדיות בין אירועים ואת הקושי לזהות סיבתיות. היא מכוונת את תשומת הלב לתכונות של מרכיב בודד במבנה מורכב (כלכלן מורגל להתחיל כל משפט ב"בהינתן שכל המשתנים האחרים הם קבועים אז...").
מפעילים התערבויות הגורמות יותר נזק מאשר תועלת או שיש להן תופעות לוואי שליליות לא מתוכננות. ההתערבויות שלנו בארגונים מבוססות על תיאוריות לא מוכחות (שבאות והולכות), על אנקדוטות ואינטואציה שאיננה נסמכת על ניסיון קודם (רוב הבעיות שאנחנו מנסים לפתור הן חדשות), ועל מידע לא ראוי לשימוש (מוטה, מוטעה, חלקי, או עודף ומבלבל- עודף מידע עשוי להביא לתגובת יתר). בארגונים ישנה הטייה לפעולה ואי-עשייה נשפט לשלילה אך, ישנם מצבים רבים שבהם התמהמהות והמתנה, שתאפשר לדברים להתגבש בעצמם, עדיפה על עשייה ועל התאמצות יתר, העשוים להביא להתחייבות מוקדמת מידי למדיניות שתתגלה כשגויה.
הסה"כ של הדברים הוא שאנחנו מקטינים במו ידינו את התנודתיות ואת המרכיב האקראי בחיים של ארגונים ובכך מקטינים את השרידות שלהם בעולם שמהותו הוא אקראיות ותנודתיות. זאת ועוד, בשם היעילות הקוגניטיבית והאנרגתית ומתוך צורך מוגזם בבטחון ויציבות, אנשים (שהם לפעמים גם בעלי המניות ומושפעים חיצוניים אחרים) מפתחים כלים להמשגה והכללה של התרחשויות שמקשים על פיתוח של תובנות "מחוץ לקופסא" (חשיבה אסוציאטיבית, חשיבה סטריוטיפית, חשיבה על בסיס נורמות; וראה גם Kahneman, 2011).
אבחון שבריריות
ובכן, איך מאבחנים את המידה שבה הארגון שביר? כאן כדאי לשים לב להבדל בין ניסיון להבין באילו מצבים הארגון לא יעמוד על ידי מענה לשאלות כמו – מהי רמת השינוי שכאשר יתחולל, הארגון יכשל בהתמודדות איתו? בעולם ניהול הסיכונים נהוג לאחרונה לקיים 'מבחני לחץ' המבוססים על 'תסריטי קיצון'. אך אלו ניסיונות קודם כל להבין את הסביבה של הארגון ורק אחר-כך את הארגון עצמו. לכן, השאלה שכדאי להתמודד בה היא מה הם המאפיינים הארגוניים ההופכים אותו לשברירי? מענה לשאלה זאת יכול להפוך להיות יתרון תחרותי אסטרטגי ממעלה ראשונה משום שהוא עשוי להציף הזדמנויות עיסקיות שמתחרים לא יכולים לראות.
נציע כאן שבע קטגוריות של תחומי פוטנציאל לשבירות ארגונית
מאפייני קשר לסביבה:
המאפיין המרכזי של שבירות נעוץ כאמור בממשק שבין הארגון לקונטקסט שבו הוא פועל. זה קורה כאשר:
חסרה חיישנות לשינויים בסביבה העיסקית והימנעות מהשפעה על הסביבה (אירועים גיאו-פוליטיים, צמיחת מתחרים, חידושים טכנולוגיים, שינויים רגולטיביים, כניסת טכנולוגיות חדשות, השלכות של גלובליזציה)
רשת מורכבת של מחזיקי עניין בעלי אינטרסים משלימים, מנוגדים או קונפליקטואליים:
לקוחות לא מקבלים מספיק ערך מהשירות \ המוצר
ספקים לא מחוייבים ולא תלויים
קהילה מנותקת או מתנגדת
קשרים מורכבים, משתנים ולא ברורים בין גורמי סביבה מהותיים לארגון.
בסביבה כזאת מודל עיסקי שמאפשר יציבות צריך לכלול את המאפיינים הבאים (Voelpel et.al. 2006):
הצעות ערך חדשות לבקרים , ללקוחות, תוך חידוש תמידי של מאגר הלקוחות
ארגון מחדש של רשת יצירת הערך בכל פעם
יכולות הובלה ומנהיגות שמבטיחות את שביעות הרצון של מגוון מחזיקי העניין
בהקשר של מערכת יחסים בלתי מתואמת בין הארגון לסביבו, כמתואר לעיל, הארגון עשוי להתאפיין בסדרה של מאפיינים - הטבלה הבאה ממחישה כמה מהמאפיינים המשמעותיים של שבירות ארגונית:
טבלה מס' 1: מאפיינים של ארגונים שבירים
הקטגוריה | המאפיינים |
אסטרטגיה
| מיושנת \ לא מעודכנת לאור שינויי הסביבה או לא בהירה מספיק; תכנית יישום האסטרטגיה לא מוכרת ו\או לא מבוצעת כנדרש; תהליך עדכון האסטרטגיה לא שיטתי, מבוסס על מידע אנקדוטאלי ואינטואיציות; קצב למידה איטי מקצב השתנות הסביבה; חולשות ליבתיות (מאזניות, תהליכיות, ידע, ניהול סיכונים); |
מנהיגות
| מסרים כפולים וסותרים (מנכ"ל וצוות הנהלה) ; מנהיגות היררכית\ כוחנית, חונקת או Lessee fair (נעלמת); מנהלים ללא מנהיגות ('יודעים' ולא שואלים שאלות); מנהיגות קפואה בתוך קופסא (חסרת גמישות קוגניטיבית); |
תרבות ארגונית
| תרבות ארגונית חלשה ולא אפקטיבית \ לא מעודדת הישגיות וביצועים (פער גדול בין המוצהר לבפועל); תרבות ארגונית נוקשה שאינה מעודדת חדשנות, הצפת סיכונים ורכישת ידע חדש; מערכת ערכים 'חריגה' - שלא תואמת לסביבה העיסקית והחברתית; תרבות ארגונית לא מאוזנת בין מגוון ערכים רלונטיים (חדשנות לעומת סדר וארגון; מיקוד באנשים מול מיקוד במשימה; עידוד ייחודיות מול רוח צוות;); תרבות בעלת מאפיינים של השתקה, הסתרה, האשמה, פוגענות וכוחנות. |
מבנה ארגוני
| נוקשה או חסר גמישות, יציב מידי, לא עונה למחזוריות השוק; מבנה תפקידים מבלבל, פערים גדולים מידי בין סמכות לאחריות, מוטת שליטה גדולה מידי; תהליכי עבודה מקשים, תלות גבוהה בנהלים, עודף שלטנות, פיקוח והסדרה; |
תהליכים תומכים \ מנגנונים מסייעים:
| קשיים באינטגרציה, סינכרוניזציה וסינרגיה זרימת מידע מקוטעת, חלקית וחד כיוונית (מלמטה למעלה) מערכת תיגמול לא מתאימה לצרכים העיסקיים (לא מקדמת התנהגויות רצויות לארגון) תהליכי קבלת החלטות חלקיים, איטיים, שאינם נשענים על מידע אמין, מלא\ מקיף ותקף ולא משתפים את בעלי הידע הרלוונטי; מערכות ניהול ידע ותהליכי למידה לא אפקטיביים; קושי בזיהוי התראות אסטרטגיות; |
התנהגות אנושית | שביעות רצון ומחוייבות לארגון נמוכה וקצב תחלופת עובדים גבוה ביחס לענף, שחיקה; התנהגות 'לא-תקינה' (misbehavior)[6] חבילת תיגמול לא תחרותית או לא הוגנת; חוסר אמון בהנהלה ולכידות נמוכה בתוך קבוצות העבודה; נתק וניגוד בין ממשקים, דרגים, יחידות ומטה – שטח; אי-הקשבה לאנשים מיוחדים, שונים, אחרים (גיוון אנושי מועט); |
תוצאות ארגוניות
| מאגר משאבים דל שלא יספיק למצבי קושי כספיים, רמת מינוף גבוהה; פגיעה בסביבה או המנעות מעיסוק בבעיות סביבתיות רלוונטיות לעסק; לקוחות לא מחוייבים לאורך זמן; תוספת ערך ללקוח לא ברורה, לא יציבה או לא תחרותית; |
התופעות הללו מתנהגות כמכלול משותף, אינטראקטיבי, המשקף את מראהו האפשרי של ארגון שברירי. יש כמובן לשים לב שלא כל המאפיינים צריכים להתקיים בארגון כדי שהוא יהפוך לשברירי. כל ארגון הוא שברירי במידה מסוייימת. אך בהצטבר יותר מאפיינים שקשורים האחד בשני, סכויי ההשרדות שלו מול שינויים חיצוניים פוחתים.
מה אפשר לעשות?
ישנם כמה מקורות תיאורטיים שיכולים לתרום לחשיבה על בניית התארגנויות אנטי- שבירות.
Weick וחבריו (1999), מציעים ללמוד מארגונים הפועלים בסביבה מסוכנת (החשופים למשברים שבהם החלטה מוטעית יכולה להיות "ההחלטה האחרונה שהם קיבלו"). ארגונים כאלו עסוקים באופן קבוע בניסיון להבין ולעכל התגבשות של איומים ובזיהוי גורמים שיפריעו ביצירת ההבנות הללו. הם עושים זאת באמצעות (1) השקעת יותר זמן בהבנת כשלים ('הפקת לקחים') כ"חלון הזדמנות", (2) מאמץ להימנע מהנטייה לפשטנות יתר של המציאות, (3( השקעת מאמץ בצפייה בתהליכים ובהשלכות שלהם, (4) בניית יכולות התמודדות עם הפתעות, ו- (5) זיהוי תחומי מומחיות ומגוון מומחים תוך בניית יכולת להכיל שונות ומגוון – כלומר לאפשר למומחים השונים לבוא לידי ביטוי (Weick, 1999; p. 88). אחת הנגזרות של תפיסה זאת הינה מושג הארעיות (impermanent), המדגיש את מקומו של המקרה הפרטי (לא מכל דבר אפשר או ראוי להכליל), ההתאמה הזמנית בהכרח בין הארגון לסביבתו, והארעיות של מגוון הכלים שהארגון יכול להפעיל.
באופן משלים, Christensen & Overdorf (2000) מציעים שהיכולת של ארגונים לשרוד שינוי בלתי צפוי תלויה בשלושה גורמים: המשאבים (בעיקר משאבים ייחודיים ונדרשים לארגון), התהליכים (בעיקר תהליכים פחות בולטים לעין כמו תהליכי קבלת החלטות, ניהול משא ומתן תוך ארגוני, תהליכי ניתוח נתונים וכד') והערכים (בעיקר הללו שמנחים קבלת החלטות אסטרטגיות וברובד האופרטיבי, אצל המשווק, המוכר ונותן השירות). ממצאי המעקב שלהם על חברות הראו כי חדשנות במימד המשאבים מהווה פתרון חלקי בלבד להתמודדות עם שינויים (sustaining innovation). לעומת זאת חדשנות במימדי התהליכים והערכים מביאים יותר פעמים לחדשנות שוברת שיוויון (disruptive innovation). מה עוד, שחברות קטנות טובות יותר ביצירת חדשנות משבשת. נוסיף עוד כי מיומנות בניהול משברים תוך כדי התרחשותם, המבוססת על יכולות שפותחו במקובץ (כלומר – כאשר מדובר על יכולת ארגונית ולא אישית) גם היא יכולה להימצא כמנגנון הישרדותי חשוב.
דרך שלישית נוגעת בפילוסופיה ומציעה התבססות על מתודולוגית ההפרכה (בהתבסס על קארל פופר). כלל ידוע במדעי רכישת הידע הוא שידע מתפתח על בסיס יכולת להפריך השערה (הפוסלת השערה כוללנית – כמו למשל שכל הברבורים הם לבנים ע"י מציאת ברבור שחור יחיד) יותר מאשר מהיכולת לאושש השערה (שהידע ממנה הוא תמיד זמני, מסתמך על העבר וייחודי למקרה: כל הברבורים שראינו עד עכשיו הם לבנים). להפרכה לרוב ישנו תוקף רחב יותר. על בסיס הנחה זאת, הוכחה על דרך השלילה חשובה יותר מאשר על דרך החיוב. הנטייה של אנשי ארגונים היא בדרך כלל הפוכה – להשתמש בנימוקים התומכים בעמדה ולא לחפש נימוקים היכולים לשלול אותה. נטייה זו היא אחד הגורמים לבטחון היתר של מנהלים. כדי לפתח אנטי-שבירות אנחנו נדרשים לשגרות ארגוניות שמחזקות אי- ידיעה, ספקנות, אנרגיות לשלילת סכמות קיימות וליצירת שאלות חדשות (מבלי להשתמש בתהליך כזה כמניפולציה כוחנית מתוחכמת להפרעה למימושו של שינוי ארגוני שלא מוצא חן בעיניך).
אחד המקורות המשותפים לשלושת הדרכים הללו הוא פיתוח יכולות חשיבה לא- ליניאריות.
איך חושבים באופן לא-ליניארי?
אחת הדרכים ללמוד לחשוב בצורה לא לינארית היא לאמץ מודלים שנוצרו בארגונים פחות פורמאליים. אחד מהמקורות המעניינים הוא המחקר של ראובן כהנא[7] על הצופן הלא פורמאלי. אפשר לגזור מכתביו את הטענה שארגונים מודרניים הם – או ראוי שיהיו, רבי- צופן (multi-codes). ארגונים כאלו יכולים לכלול:
רובד 'התנדבותי': חופש בבחירת המסגרות הארגוניות שניתן להצטרף אליהן או שאפשר לעזוב אותן, החופש לבחור דרך או החופש להחזיק בדעה או בתפיסת עולם, דבר שמחזק את התרומה המקצועית למקומות שבהן ישנה תרומה כזאת, ואף מחזק את תחושת המעורבות והשייכות לארגון.
רב- מימדיות: פתיחת מרחב רחב לתרומה של מגוון דעות, עמדות, ידע וניסיון וקבלת הערכה חברתית על תרומות כאלו מאפשרים למספר הולך וגדל של משתתפים לתמרן בתחומי פעולה מגוונים.
סימטריה: יחסים המבוססים על שיוויון עם פחות אפשרויות לכפייה ותיאום הדדי של ציפיות, פותחים מקום לאימוץ נורמות התנהגות וערכים אוניברסאליים.
דואליזם ופרדוקסים: אפשרות לקיים בו זמנית מגמות שונות ואף סותרות (כמו תחרותיות ושיתוף פעולה; צוותיות ואינדיוידואליזם; שמרנות וחדשנות, טווח קצר-טווח ארוך) מאפשר קיומם של דפוסי התנהגות בהתאמה למציאות ארגונית משתנה.
מורטוריום: אפשרות לדחייה זמנית של מחויבויות, מתן לגיטימציה לניסויים ולטעויות, וליציאה מגבולות המוסכם, יאפשרו תחלופת תפקידים, ריבוי מטלות ובחינת אמיתות לפני מחוייבות למימוש החלטות.
מודולריות: הבנייה של פתרונות זמניים, חלקיים, תוך מענה לאינטרסים מגוונים, חלקי פעולות ותפקידים בהתאמה לנסיבות משתנות מפתחת גמישות התנהגותית, יכולת לאלתר ולהפיק תועלת מהזדמנויות שנקרות בדרך.
שימוש מעשי בסמלים ארגוניים: ייחוס משמעויות סמליות לאירועים ולמעשים המרחיבים את משמעותם של סמלים אירגוניים באופנים המקדמים הזדהות עם מטרות ומעורבות בחיי הארגון.
כך, הפעלת שגרות חשיבה הנגזרות מהתפיסות הללו יכולות להוות נקודת מוצא ל'שיגרה לא-לינארית'. ארגונים שלא מפעילים שגרות ניהול תואמות לתפיסות אלו עשויים למצוא את עצמם פגיעים למשברים והפתעות לכן, רעיונות אלו צריכים תירגום יישומי.
איך מפתחים אנטי שבירות ארגונית?
כדי לפנות למגמה של בניית אנטי-שבירות ארגונית כדאי לבנות באופן יזום יכולות התמודדות עם תנודתיות - מעבר לזו הקיימת ממילא בסביבה, כיוון שאנטי- שבירות משמעותה היכולת להנות ולצמוח מאירועים בלתי צפויים – כלומר, שלא ניתן להתכונן אליהם.
המודל ההשרדותי המוביל היום ארגונים הוא מודל החיסון[8] – ככל שהסביבה יותר מסוכנת כן מרימים חומות הגנה גבוהות יותר, דוגמת הטירות של ימי הבייניים. הארגונים יותר עמידים לסיכונים מזוהים אך לא להפתעות, כלומר לאיומים שלא ניתן לצפות אותם (אי-וודאות). להוותם, הסביבה העיסקית הפכה להיות עוד יותר בלתי נצפית מאשר בעבר כאשר העוצמה של האירועים המאיימים גברה גם היא (כלומר, 'תוחלת האיומים' עלתה משמעותית). מאידך, ארגונים לא בנו אסטרטגיות ניצול של הזדמנויות משבריות בלתי צפויות.
מקובל לחשוב שישנן שתי דרכים מרכזיות להיבנות למצבי קיצון, האחת ע"י בניית מאגר משאבים שניתן יהיה לנצלו במצבי קיצון (למשל לרכוש חברות קורסות בעיתות משבר), או באמצעות בניית חיישנות ומודיעין עסקי שידע להתריע מספיק זמן מראש על התקדמותו של צונאמי. רוצה לומר, שימוש בכלי התייעלות פנימית – אף החדשניים שבהם כמו TQM, הינדוס מחדש (Re-Engeeniring) , Benchmarking, Balance Scorecard, ושיפורי ביצועים אחרים בשרשרת הערך – כולם אינם לוקחים בחשבון במהירות מספקת את קצב השינוי של הסביבה. כל אלו יכולים לסייע לארגון להפוך למוביל במסגרת כללי משחק קיימים (Voelpel & Leibold & Mahmoud, 2004). מה יקרה כאשר כללי המשחק ישתנו? הקושי המרכזי של הנהלות הינו להפנות משאבים לחדשנות לפני שמיצוי היתרון הנוכחי הולך לאיבוד כלומר הפיכת הניגודיות בין מיצוי משאבים (exploitation) לחדשנות (exploration) לשילוב ביניהם – מה שנקרא לפעמים ניהול דו- פרצופי (ambidexterity) (O’Reilly & Tushman, 2013).
ניראה שכאשר ארגון מהווה חלק מ- eco-system, חלק ממערכת כוללת המשתנה ביחד, הפועלת להתאמה מתמשכת של יחסי גומלין, יש לו סיכוי טוב יותר להקדים ולנצל שינויים בלתי צפויים בסביבתו העיסקית והחברתית. כך הוא תמיד חלק מעיצוב כללי משחק חדשים. כדי שהוא יוכל להתמודד עם סביבה משתנה הוא צריך לאפיין תהליכים פנימיים בהיבטים רבים הכוללים לא רק את החיישנות האפקטיבית לסביבה והאסטרטגיה אלא גם את סגנון המנהיגות, התרבות הארגונית, תהליכי ניהול והחלטה, המבנה והיחסים האנושיים.
מכאן, שמה שמתבקש לחפש הוא קיומו של מנגנון התאמה מתמשך בראיית המקרו של הארגון . Beer תבע את המושג 'כשירות (fitness) ארגונית' (על פי Beer ואחרים, 2000, 2003) כדי לייצג תהליך ארגוני החוזר על עצמו שבאמצעותו הארגון שומר על התאמה לסביבה הארגונית המשתנה כל הזמן, באמצעות תהליכי למידה, השפעה על הרשת העיסקית שהוא חלק ממנה, והשתנות משותפת עם הסביבה החברתית- תרבותית המספקת ערך משופר למחזיקי העניין המרובים שלו. התהליך מכיל בחובו את היכולת של מנהלים לתת משמעות למגמות בסביבה – כקונטקסט להחלטות משמעותיות למחזיקי העניין. לפי Beer (2003), יכולות מרכזיות שתבטחנה התאמה קבועה לשינויים בסביבה הן, תיאום, מחוייבות, תקשורת, ניהול קונפליקטים, יצירתיות וניהול יכולות (capacities). אולם, כלים מוכרים אלו לא הספיקו לחברות רבות שעמדו בפני התרחשות מפתיעה (כלומר שתסריטי העתיד שלהם היו שמרניים מידי או שתשתית המשאבים שלהם נשחקה בשגרת הקיום השוטף ולא עמדה לרשותם כאשר ההזדמנויות ניקרו). כלומר, גם מנגנונים ארגוניים כאלו עשויים שלא להספיק אם מנהלי הארגונים לא ישנו את צורת החשיבה שלהם ואת התרבות הארגונית. בין הסיבות המובילות לשבירות ארגונית ניתן למצוא את המימד המנטאלי – המנהלים לא הפנימו ולא מיסדו חשיבה אחרת, חשיבה אנטי-שבירה שמתגברת על החינוך וההרגל לחשיבה ליניארית, כלומר חשיבה לא-ליניארית.
מבנה חשיבה אחר כרוך באימוץ 'חשיבה אורגנית' הרואה את מעגל השינוי כמעגל אקולוגי של יצירה, צמיחה, הרס, והתחדשות. מתוך גישה כזאת, דרך אפשרית לשינוי מתכונות והרגלים היא דרך זיהוי מלכודות וחיפוש דרכי יציאה מהן. שתי מלכודות עקריות מאפשרות למנהלים להביא את ארגוניהם לכדי שבירה, מלכודת שביעות הרצון (Stability trap) – בתום שלב הצמיחה, ומלכודת הספק (Change trap) – בשלב ההרס. המלכודות מתוארות באיור הבא (מתוך, Hurst, 2012).
מלכודת היציבות מייצגת מצב שבו ארגון ממשיך לפעול על בסיס מתכונות עבר שהביאו אותו להצלחה גם כאשר חל שינוי בסביבה שמשמעותו הינה שמה שעבד בעבר לאו דווקא ימשיך לשרת את הארגון להמשך הצלחה. דוגמאות מאלפת הינה חברת 'קודאק' שעל אף שזיהתה את המעבר לפורמטים דיגיטאלים לא הצליחה להביא את עצמה לזנוח את גישתה לצילום המבוססת על פתוח סרטים או חברת נוקיה, שעל אף שזיהתה – אמנם באיחור, את המעבר לטלפונים חכמים, לא השכילה להיערך לשינוי או לנצל את עוצמותיה כדי להמשיך להוביל את שוק הטלפוניה.
מלכודת השינוי מייצגת את מה שקורה ליזמים רבים המתאהבים ברעיון שלהם ומנסים ניסיון אחרי ניסיון ושום דבר לא ניראה שיעבוד, למשל, בגלל שהם 'תקועים' בממד הטכנולוגי ולא לומדים את השוק מספיק לעומק. דוגמא טובה הינה חברת 'טבע' שלאורך מספר עשורים הצליחה לשמר את עצמה באיזור המתוק, אבל לאחר הצלחה בתחום פיתוח תרופות המקור ולאחר שהבינה שהבלוקבאסטר שלה - הקופקסון, הולך להיגמר, לא הצליחה, למרות מאמצי חדשנות לאורך מספר שנים, ליצר לו חלופה רווחית בתחום האינובטיבי (עד שחזרה למיקוד בתחום הגנרי המשלב).
כדי להישמר מהיתקעות בתוך מלכודות ואף כדי להימנע מהן מלכתחילה נדרש ממנהלים לשמר את ארגונים ב –"sweet zone" , זהו המקום שבו מתמרנים במתכונת 'זיגזג' בין שינוי לשמרנות ולא נופלים לאף אחד מהצדדים (ראה איור להלן). הוא מצריך שילוב בין ניהול אסטרטגי למנהיגות יוצרת, כלומר המנעות מחתירה למיקסום ובמקומה אימוץ גישה של קיימות – שמאמצת חדשנות ככלי הישרדותי. מנהיגות יוצרת וחדשנות לבדה עשוייה להוביל למלכודת השינוי. ניהול אסטרטגי לבדו (גם כזה הכולל מנגנוני ניהול סיכונים) יכול להוביל למלכודת היציבות.
כדי לשרוד באיזור המתוק ההנהלה צריכה לתמרן בין חופש לנסות לבין משמעת ביצועית, בין הפעלת מיומנויות כוחניות לבניית יחסים על בסיס אמון, בין לפעול על פי הרגש ללפעול על בסיס הרציונלי- לוגי, לאזן בין חדשנות הורסת (disruptive) לאדמיניסטרציה מתחזקת ומאפשרת. בנוסף, ארגון צריך את יכולת התמרון בין ניצול משאבים בצורה אפקטיבית יחד עם היכולת ליצור משאבים חדשים כדי לא להגיע למצב של מיצויים (O’Reilly & Tushman , (2011. בלי יכולות תמרון כאלו הארגון עשוי 'להיתקע באמצע' – לאבד את הבהירות באשר לתכלית ולכיוון האסטרטגי, ביצועים יירודים של התפעול ופגיעה במורל של אנשים. תירגומן של הרעיונות המופשטים הללו להתנהגויות ארגוניות עשויות להיות מפתח להצלחה בבניית אנטי-שבירות כתהליך מתמשך.
מה ארגונים צריכים כדי להיות יותר אנטי-שבירים?
כדי להיות יותר אנטי- שבירים צריך לנסות לחשוב ולפעול בצורות חדשות:
לפתח מנגנונים שמאפשרים למערכת להתחדש באופן מתמיד, המסוגלים לנצל זעזועים בלתי צפויים, לחצים ותנודתיות במקום להינזק מהם,
לשפר יכולת לזהות מרכיבים של שבירות ועמידות בתוך הארגון ולוודא שמיקום האנטי שבירות הוא נכון (השבירות של כל סטאטאפ היא הכרחית כדי שהכלכלה בכללה תצמח; האדם מת אבל הקוד הגנטי שלו ממשיך הלאה עם צאצאיו; כאשר מתקשים לקבל חיילים הרוגים הופכים את הצבא לשביר),
לא להסתנוור מיכולת למדוד עמידות ושבירות כיוון שסיכונים לא ניתן למדוד (ועוד יותר קשה למדוד אירועים נדירים או את סבירותם),
לבנות יכולת לנצל אנרגיה עודפת שמשתחררת כתגובת יתר למכשולים ("הקושי מעיר את הגאונות" או, "כשהחיים נותנים לך לימונים – תכין לימונדה"; "כאשר יענו אותו, כן ירבה וכן יפרוץ";),
ליצור רבדים של יתירות (redundancy) בעיקר של מוטיבציה וכוח רצון אך גם של מערכות חלופיות, חלקי חילוף, ומשאבים אחרים שיהיו ברי ניצול בהתרחש הפתעה. עדיף להתייחס אליה כאל השקעה מאשר כ'חוסר יעילות',
להימנע מאשלית השרשרת סיבתית: לא להניח שאפשר לדעת או צריך לדעת את ההשלכות הסיבתיות ויחסי סיבה-תוצאה מורכבים מידי ותוצרי לוואי לא צפויים (כאשר מכלים את האריות ביער לא ברור שאפשר יהיה לדעת שהעזים הן אלו שיתרבו ומכוח יכולת אכילתן היער בעצמו יתכלה).
במאבק בין סדר, הבנייה ותכנית לבין גמישות, מתן הזדמנות לאקראיות, לתנודתיות ולתנועתיות יש לתת יותר הזדמנויות לאחרונים,
להעדיף ולעודד טעויות, בעיקר כאלו שאפשר ללמוד מהן מה לא עובד – כלומר כמקור מידע משמעותי לגבי פתרונות שלא נוסו וגילויים חדשים. בעיקר חשוב ללמוד מטעויות ותקלות של אחרים (שהן טעויות שנזקן קטן מהתועלת שבהן. לדוגמא, התרסקות של מטוס מחזקת את הבטיחות של מטוסים אחרים; חברות ביטוח שמעלות פרמיות לאחר אסון ביטוחי מבטיחות כך את רווחיהן העתידיים).
כאשר הבלתי צפוי, הבלתי ניתן לניבוי והבלתי מוכר דופק בדלת צריך להיות מוכנים. והמוכנות היא מוכנות לעשות דברים שלא חשבת שניתנים להיעשות עד כה. זוהי הזדמנות אסטרטגית, לפעמים זו הזדמנות להתחיל את הכל מהתחלה , מאפס. זה מצריך אופטימיות והתגברות על פסיביות. פסיביות משמעה היא ההסתמכות על הסטוריה ועל ההנחה שהדרכים מוכתבות. זה מצריך מעבר מתפיסה של המציאות כמוכתבת מראש ללקיחת אחריות ובעלות.
מוכנות הינה יכולת, משאב וכישרון. היא מצב תודעתי וסדרה של פעולות. היא מוכנות לפעולה כמו שיחידה צבאית מוכנה לפעולה. למוכנות יכולים להיות כמה מנועים:
היכולות לתגובה מהירה והתארגנות מהירה מחדש – בלי לעשות מזה 'סיפור' ומבלי לפגוע בביצועים (עדיף להיות בנוי מקוביות לגו (מאותן קוביות אפשר לבנות מספר מגוון של צורות) מאשר מחלקים של פאזל (שכאשר אחד חסר או משתנה כל התמונה הולכת לאיבוד).
בהירות של כללי ההתנהגות (ובעיקר התנהגויות שאינן למשא ומתן) – יחידות התנהגות ברורות שמשקפות תפיסות פעולה ברורות שלא ניתנות לפרשנויות מתחרות (אם קורה X עושים Y) עדיפות על הכרזות מסוג של להיות מחוייב, פתוח, מעורב, יזמי או ממוקד לקוח.
מערכת של איתחול מחדש (reboot) שמאפשרת קפיצה לרמה אחרת שלא בעת משבר. יצירת מבחני לחץ ארגוניים שמביאים את חברי הארגון להתנהג כמו שהיו מתנהגים בעת משבר (מגייסים אנרגיות, משתפים פעולה בין מחלקות, 'הולכים את האקסטרה מייל', לוקחים אחריות וכד') מאפשרים לארגון לראות את עצמו במייטבו ולהאמין שאפשר להתנהג כך לאורך זמן.
יכולות להיפטר ממנגנוני הסתגלות שהפכו לא רלוונטיים ולהיות צעד אחד לפני כולם. כאן מדובר בעיצוב מחדש של הסטנדרט, בקביעת קו התחלה חדש, בנירמול של הנורמלי החדש – יותר טוב, יותר גבוה, יותר מתוחכם. זה לא שיפור מתמשך, זו חדשנות מתמשכת.
לסיום,
ניתן לסייע בקידומים של ארגונים להיות יותר אנטי- שבירים. הדרך לעשות זאת היא קודם כל להסתכל על תהליכי התארגנות מנקודת מבט חדשה, כזו המיישמת תודעה אחרת. תודעה זו יכולה לכלול תשומת לב לא ממוקדת על חשבון מיקוד במוכר ובצפוי ("תודעה צפה"), עידוד תנועתיות ושינוי על פני יציבות וקביעות, עיסוק במה שיש מול העיניים על חשבון הנשאף והמבוקש (wishful thinking), לנקוט בעמדה של מברר יותר מאשר בעמדה של יודע. כל אלו כרוכים בשינוי הן בהיבט המנהיגות והן בהיבט התרבות. מנהלים הרוצים לאמץ דרך של התנהלות ארגונית אנטי-שבירה מוזמנים לנסות לנצל הזדמנויות של שינויים כדי לעצב תגובות שלא בונות חומות אלא מנסות לעצב תרבות של קבלת האקראיות, התנודתיות, והקושי לנבא ולהכיל אותן בקרב חברי הארגון לא כאיומים אלא כ"חלון הזדמנויות".
מבדק אנטי שבירות ארגונית
השאלות להלן והתשובות עליהן מאפשרות לקבל התרשמות ראשונית עד כמה הארגון שלך הוא שברירי, עמיד או אנטי-שביר. ההגדרה של משבר לצורך מבדק זה כוללת תהליכים מפתיעים העשויים להתרחש בסביבה העיסקית בענף\שוק\ תעשייה שלנו או בסביבה העיסקית בכללה \ הגלובלית שלארגון לא יהיה מספיק זמן להתכונן להשלכותיהן . מראש.
תרבות הארגון: מערכת הערכים והנחות היסוד לגבי מה עובד ומה לא עובד לארגון (בסוגיות כמו, מוכנות לקחת סיכונים, פתיחות ללמידה, עידוד יצירתיות) בהתרחש משבר משמעותי בסביבה העיסקית שלכם,
לא תוכל להתמודד עם המצב ולא תתרום להישרדות שלנו,
תאפשר לנו לשרוד ולעבור את המשבר בשלום
תקדם יוזמה וחדשנות שיביאו עסקים חדשים ושגשוג עיסקי
סגנון המנהיגות השליט בארגון שלנו (ממוקד במטרות, מאתגר, מעביר מסרים ברורים) בהתרחש משבר עיסקי,
לא יהיה מסוגל להתגבר על המשבר ולהציל את הארגון מכשלון
יאפשר להתמודד עם המציאות המפתיעה ולהציל את הארגון מהמשבר
תמצא דרכים לנצל הזדמנויות כדי להצעיד את הארגון קדימה מול המתחרים
תהליכי עבודת המטה, קבלת ההחלטות וזרימת המידע שלנו, בעת משבר
לא יעמדו במהירות, באיכות ובזמינות הנדרשת כדי לקבל החלטות שיקדימו את קצב ההתפתחות של המשבר
יאפשרו להתמודד עם המשבר בצורה סינכרונית ואינטגרטיבית
יאפשרו לבטא ולהדגיש יתרונות יחסיים שלנו ולנצל את הסינרגיה לצמיחה
עוצמת המותג, הנכסים המוחשיים והלא-מוחשיים, העתודות הכספיות והמשאבים, ומעמדנו בקהילת הספקים והלקוחות,
חלשים מידי מכדי להצליח להתמודד עם משבר חיצוני
מספיקים כדי לצלוח את המשבר
יאפשרו לנו לנצל את המשבר לפריצה קדימה
האוירה החברתית בארגון (האקלים), המוטיבציה, המצב הרגשי של העובדים והמנהלים שלנו ומערכות היחסים ביניינו,
לא יתרמו לעמידות שלנו בהתרחש משבר
יאפשרו לנו לכנס את הכוחות המשותפים שלנו כדי לעמוד בלחץ האירועים
יתרמו להתעודדות, ניצול העוצמה הפנימית שלנו, יאפשרו לראות את צד ההזדמנות כדי לצאת ממנו טובים יותר
החזון שלנו, האסטרטגיה העיסקית שלנו, היעדים והמטרות שהצבנו לעצמנו, והאופן שבו אנחנו מודדים את עצמנו,
לא לוקחים בחשבון אפשרות של התרחשות משבר
לוקחים בחשבון אפשרות של משבר ומכינים היערכות המתאימה להתמודדות איתו
בנויים לנצל משברים לצמיחה
המבנה הארגוני (התאמה למבנה השוק והלקוחות, ממשקים בין יחידות) והטכנולוגיה שלנו (חדשנות בתהליכים, גמישות בשימוש במשאבים), בהתרחש משבר
יהוו מכשול
יאפשרו לנהל את המשבר ביעילות
נוכל לנצל אותם כיתרון המוביל לצמיחה ולגידול
לאור המענה על השאלות במבדק אפשר לברר את התרומה של כל אחד ממרכיבי הארגון להתמודדות עם משבר בלתי צפוי. הלוח יאפשר לזהות את מרכיבי העוצמה והחולשות של הארגון ולכוון לאורן תהליכים ארגוניים בהווה (אפשר גם 'לשחק' עם גודל העיגול, גדול למשמעותי יותר וקטן למשמעותי פחות להצלחה הארגונית).
מקורות:
ניסים טאלב (2014): אנטי שביר הוצאת דביר;
Beer, M. (2003): "Building Organizational Fitness" in: Chowdhury, S. (ed.): Organization 21C Prentice Hall pp. 311-329
Beer, M. and Eisenstat, R. (2000): "The Silent Killers of Strategy Implementation and Learning" Sloan Management Review Vol. 41, (summer), pp.29-40
Christensen, C.M. & Overdorf, M. (2000): "Meeting the Challenge of Disruptive Change" Harvard Business Review, March Vol. 78(2), p.66-76
David Hurst (2012): The New Ecology of Leadership: Mastering Business in a Chaotic World Columbia Business School Pub.
Kahane, R. (with collaboration of T. Rapoport): “The Origins of Postmodern Youth: Informal Youth Movements in a Comparative Perspective”. Berlin & New York: de Gruter 1997.
Kahneman, D. (2011): Thinking, Fast and Slow Farrar, Straus and Giroux NY.
Charles A. O’Reilly III Michael L. Tushman (summer 2011): " Organizational Ambidexterity in Action: How Managers Explore and Exploit" CALIFORNIA MANAGEMENT REVIEW VOL. 53, NO. 4
Charles A. O’Reilly III Michael L. Tushman (2013): "Organizational Ambidexterity: Past, Present and Future" Academy of Management Perspective , Vol. 27, No. 4, pp. 324-338.
Simon, P. (2011): The Changing Landscapes of Business and Technology, Hoboken, New Jersey, John Wiley & Sons
Sven C. Voelpel , Marius Leibold & Khalid M. Mahmoud (2004):" The organizational fitness navigator: enabling and measuring organizational fitness for rapid change", Journal of Change Management, 4:2, pp. 123-140
Weick, K. E., K. M. Sutcliffe, D. Obstfeld. (1999):" Organizing for high reliability: Processes of collective mindfulness." In: B. Staw, R. Sutton, [eds]: Research in Organizational Behavior, Vol. 21. JAI, Greenwich, CT, pp. 81-123.
Vardi, Y & Weitz, E & (2004): Misbehavior in Organizations Lawrence Erlbaum Ass. Pub.
[1] Anti-Fragile
[2] ניסים טאלב (2014): אנטי שביר הוצאת דביר; עמ' 25
[3] מכתב שנתי למשקיעים - בתחילת שנת 2015:
"My successor will need one other particular strength: the ability to fight off the ABCs of business decay, which are arrogance, bureaucracy and complacency. When these corporate cancers metastasize, even the strongest of companies can falter." P.37
[4] (cited in Simon, P. (2011): The Changing Landscapes of Business and Technology, Hoboken, New Jersey, John Wiley & Sons p.355
[5] Simon, P. (2011) The Changing Landscapes of Business and Technology, Hoboken, New Jersey, John Wiley & Sons
[6] התנהגות 'לא-תקינה' (misbehavior) מוגדרת כהתנהגות שאיננה תואמת חוק, רגולציה או נהלים פנימיים של ארגונים (בשונה מהתנהגות לא-ראויה: לא מוסרית או לא- אתית). ראה, Vardi & Weitz, 2004. התנהגות המתאפשרת מסיבות תרבותיות ומנהיגותיות.
[7] מבוסס על:
R. Kahane (with collaboration of T. Rapoport): “The Origins of Postmodern Youth: Informal Youth Movements in a Comparative Perspective”. Berlin & New York: de Gruter 1997. Ch.2
[8] המונחים המקצועיים המשמשים הם מגוונים וכוללים: Hardiness, Robustness, Resilience, Agile. ישנם הבדלים ביניהם, וכאן אנחנו רוצים להבחין ביניהם על פי מידת הכלת השונות שהם מניחים שנדרשת מהארגון.
Comments