מודל עיקרון הרציפות - חזרה לפעילות בארגון עם שוך מגפת הקורונה - אבי בורגר

הביטוי "חזרה לשגרה" מעורר התנגדות בקרב רבים הטוענים, במידה לא מבוטלת של צדק כי השגרה שהייתה לא

תחזור במהרה וייתכן שחלקה עבר זמנה. לצד זאת חוזרים חברי הארגונים במדורג לארגוניהם- חברות, מפעלים ומוסדות. המאמר מציע התערבות ממוקדת ופשוטה לקליטת העובדים לאחר תקופה ארוכת ימים שמלווה בחוויות. בבסיס ההצעה עומד עקרון הרציפות שמכוון לגשר מעל קטיעה. של שגרה. המאמר מתאים את העקרון למאפייני משבר הקורונה.

מגפת הקורונה והצורך להימנע מאסון בריאותי במדינה אילץ את ממשלת ישראל להחליט על האטה כמעט גמורה של המשק, בדמות איסור התקהלות. האיסור הזה הביא להפסקת פעילות של חברות, מפעלים, עמותות, ובכלל – כל מקום שמתקיימת בו התקהלות ואינו מוגדר כחיוני. העצירה המוחלטת והשינוי ביום-יום של התושבים גזרה סדרה של משמעויות עבור אנשים פרטיים, קהילות וארגונים. 

כ-50 ימים מפרוץ המגיפה בישראל, החלו כבר להינתן הנחיות להסרת המגבלות והמשק מתחיל לחזור לפעילות, ויש האומרים – לשגרה. האם זו תהיה חזרה לשגרה מוכרת? רוב המתבטאים בנושא מניחים שלא. שתהא זו שגרה אחרת מזו שהכרנו. כך או כך, עם חזרתם של צוותי העבודה לשגרה החדשה, קשה יהיה להניח שניתן להמשיך בדיוק מאותו המקום בו הכל נעצר.

הגישה המערכתית בניתוח ארגונים, מתייחסת לשיווי משקל מערכתי. כל מערכת, לפי גישה זו, מאופיינת באנטרופיה (הנטייה לאי סדר ולפירוק עצמי). למול האנטרופיה, ישנה האנטרופיה השלילית, שהיא דווקא הנטייה לסדר. על פי גישה זו, ניתן להניח שלאחר הזעזועים וגלי ההדף, המערכת תתייצב.

במקרה הקורונה, שיווי המשקל של המערכת הופר כמעט באחת. מטרת המאמר הוא לתת כמה כלים להתבוננות וליישום, שיסייעו לכם, המנהלים, לייצב את המערכת שוב, עם מעט פחות גלי הדף. נציין עוד שהמאמר מתייחס למרכיב האנושי של המערכת ויציג מודל לפעילות לאחר משבר. המודל במקורו מתייחס למשברים ממוקדים בתחום ובזמן, אך אנו, באימפלימנט, ביצענו התאמות להתערבות במשבר בעל אופי מתמשך, כמו המשבר שלפנינו.

המודל מתאים לארגון שממשיך לתפקד על בסיס המטרות הארגוניות הקודמות שלו ועל בסיס התשתיות הקיימות שלו. כן מניח המודל, ששיגרה בעקבות משבר אינה דומה לשגרה שהייתה לפני המשבר. במובן זה, נדרשת מהארגון התאמה משמעותית למצב החדש שלאחר המשבר. 

ראשית, נציג את המודל הבסיסי ולאחר מכן נבחן את ההתאמות הנדרשות לאור משבר הקורונה. 

המודל מתבסס על שמירה של עיקרון הרציפות ומכוון לשמירת הרצפים בחייהם של הפרט והיחידה לאחר אירוע משברי. אירוע משברי קוטע, למעשה, סדרה שלמה של רצפים בחיי ארגון והמטרה היא להמשיך את תפקודו של הארגון על ידי איחוי הרצפים. את העיקרון ניסחו חיים עומר ונחי אלון בספרם "עקרון הרציפות: גישה מאוחדת לאסון וטראומה" (1994). המודל לאיחוי הרצפים גובש במחלקת מדעי ההתנהגות של צה"ל (ממד"ה) והוצג בחוברת שנקראת "התערבות במשבר תורה מקצועית", שנכתבה על ידי צוות יועצים ארגוניים צבאיים ואזרחיים* ויצאה בינואר 2014. 

אלו הרצפים שאליהם מתייחס המודל:

הרצף הקוגניטיבי - מתייחס למידע ולהבנת האירוע. לעתים נוצרים פערי ידע, המהווים כר לפרשנויות, שמועות שעשויים לפגוע באפקטיביות. למשל, שיחות מסדרון לצורך השלמת פערי ידע, פרשנויות מוטעות שמקבלות נפח לא רלוונטי ועוד. איחוי הרצף הקוגניטיבי מאפשר יצירת תמונה קבוצתית אחידה של תמונת המשבר, המאפשרת המשך פעילות. 

הרצף המנהיגותי - המנהיגות אמורה לייצג את הגבולות, הנורמות והכיוונים שאליהם מכוון הארגון. דווקא בעת זו, לעתים עלול המנהל להיות טרוד בענייני הנהלה ומנהלה הקשורים לעומס הנדרש מהטיפול במשבר ומההערכותלחזרה לשגרה. אך החזרה לשגרה לאחר משבר מחייבת סימון ו/או חיזוק של הכיוונים הנדרשים לארגון, ולכן חשוב לחזק את ההתנהגויות המנהיגותיות. 

הרצף התפקודי - בזמן המשבר הייתה האנרגיה של הארגון מופנית להתמודדות וכעת יש צורך להחזיר את המיקוד לעשייה הארגונית. עיקרון מנחה הוא שידור ציפיות ברורות להמשך. הדגשת נורמות התנהגות שהיו מקובלות לפני המשבר, סטנדרטים של ביצוע. איחוי הרצף התפקודי נועד לגייס אמון מחודש של הפרט בעצמו, בחבריו ובמערכת.

הרצף הרגשי - זהו התהליך שבמסגרתו מעבד היחיד ומעבד הארגון את אירוע שקטע את הרצף. חשבו רגע על העובדים שלכם. חלקם חוו איום ממשי על פרנסתם, חלקם הוגדרו, מקורח הנסיבות כ"חיוניים" או "לא חיוניים", חלקם חוו אושר בבתיהם וחלק פחות ועוד. העובדים חוזרים לפעילות עם שלל רגשות: פחד, כעס, עצב, פרידה ועוד. 

התייחסות לרגשות העובדים הנה הכרחית לאיחוי הרצף הרגשי במטרה לגייס מחדש את תעצומות הנפש האישיות והארגוניות לטובת המשך הפעילות.

אז מה עושים?

• לנסח בבהירות את הכיוונים שהוחלט לנקוט בהם במיידי ובהמשך.  

• להיות מעודכנים בהלך הרוחות בארגון.

• להכין את רשימת הדגשים הניהוליים שמחזקים את המסגרת הרצויה מבחינת נורמות והתנהגות.

• לקיים שיחות עם עובדים בהן יינתן מירב המידע האפשרי אודות כיוונים ארגוניים הדגשים הניהוליים והשלכות אישיות.

• לוודא שכולם יודעים את משימותיהם החל מהיום הראשון לחזרה.

• לאתר נקודות אי שקט ולהתייחס אליהן ישירות.

• להרבות להסתובב בין העובדים.

• בארגונים גדולים לעבוד עם דרג המנהלים ולהנחות אותם לבצע את הפעילות.

• לקיים דיון הערכת מצב החל משבוע לאחר תחילת החזרה לעבודה ולהמשיך כל עוד המידע שעולה רלוונטי.

• בארגונים בהם פועל ייעוץ ארגוני או גורם רווחה מומלץ להיעזר בהם.

 בנספח 1 מופיעה טבלה המפרטת לפי הרצפים את השאלות המרכזיות ופעולות נדרשות. 

לסיכום, המודל מאפשר למנהלים לסייע לעובדים להתארגן באופן אפקטיבי ומהיר לפעילות הנדרשת בארגון בעזרת שילוב של מרכיבים משימתיים ביחד עם מרכיבים חברתיים\רגשיים.

*התערבות במשבר – תורה מקצועית (ינואר 2014), ורד וינוקור-חי, דודו גלעד, מוטי קלנג, אופיר צ'רניאק, אלון שרוני, ליאור שונדר. ייעוץ אקדמי: פרופ' מולי להד. המרכז למדעי ההתנהגות, ענף פאר-מדור תורה, צה"ל. 

נספח 1:

מודל ההתערבות על פי עיקרון הרציפות

הרצף	שאלות מרכזיות	נקודות עקרוניות להתערבות
הרצף הקוגניטיבי - מתייחס למידע ולהבנת האירוע. התהליך יכול להתבצע בשיחת מנהל או בשיחה קבוצתית     שמטרתה לבנות תמונה קבוצתית עם מעט ככל הניתן של פערי מידע.	מה יודעים על התקופה? איזה מידע חסר? באיזו מידה מבינים את מה שקרה ומה עומד לקרות. באיזו מידה יש הסכמה לאופן בו התנהל הארגון. באיזו מידה קיים אמון לגבי דרך הטיפול של הארגון במקרה משבר נוסף?	גיבוש תמונה ארגונית משותפת לתקופה שהייתה (מחלקתית וכלל ארגונית). שידור אופטימיות להמשך. מסירת מידע מלא על מה שהיה, השיקולים להחלטות והמשמעויות הארגוניות של המצב הנוכחי. ציון הנקודות בהן היטיב הארגון לתפקד.
הרצף המנהיגותי - בשגרה נזקק המנהל לעיתים רחוקות לכישורי המנהיגות שלו אך בעת משבר ולאחריו נזקק המנהל לכישוריו המנהיגותיים. דווקא בעת הזו עלול המנהל להיות טרוד בענייני הנהלה ומנהלה הקשורים לעומס של חזרה לשגרה ולכן יש חשיבות באזכור התפקיד המנהיגותי שלו. המנהיגות אמורה לייצג את הגבולות, הנורמות והכיוונים שאליהם מכוון הארגון.	מה מעמדו של המנהל בעיני עובדיו? באיזו מידה פנוי המנהל לטפל בעובדים שהמשיכו לעבוד ואלו החוזרים לעבודה? באיזו מידה יש למנהל זמן לטפל בעובדים שהמשיכו לעבוד ואלו החוזרים לעבודה? כיצד מתמודד המנהל עצמו במשימות עקב החזרה של העובדים? האם המנהל יודע להכיל חזרה מדורגת של עובדים?	מתן דוגמה אישית (כמו תמיד....) המנהלים יגדירו במדויק את המשימות וחלוקת העבודה בין העובדים. במקומות מוגדרים ידגישו את המשימות האישיות של כל עובד. המנהלים ירבו להיות בקרבת העובדים וינהלו שיחות לא פורמליות עימם. בזמן שייקבע לאחר החזרה יקיימו המנהלים שיחה פורמלית לסיכום החזרה לעבודה.
הרצף התפקודי - בזמן המשבר הייתה האנרגיה של הארגון מופנית להתמודדות וכעת יש צורך להחזיר את המיקוד לעשייה הארגונית. עיקרון מנחה הוא שידור ציפיות ברורות להמשך. הדגשת נורמות התנהגות שהיו מקובלות לפני המשבר, סטנדרטים של ביצוע וכדו'... איחוי הרצף התפקודי נועד לגייס אמון מחודש של הפרט בעצמו, בחבריו ובמערכת.	האם חלו שינויים בארגון כתוצא מהמשבר? אם כן, אלו? מה השגרה הארגונית? האם חל בה שינוי? האם חלו שינויים בנורמות ההתנהגות, לטובה או לרעה? האם הרוח הארגונית השתנתה ואם כן לטובה או לרעה? האם חל שינוי ברמת הציניות בארגון?	משימתיות- הגדרה ברורה של משימות ומעקב אחר ביצוע. שמירה על מסגרת כללי התנהגות ונורמות ביצוע. אחידות ורציפות במסרי ההנהלה. הגדרת יעדים לטווח הקצר.
הרצף הרגשי -  זהו התהליך במסגרתו מעבד היחיד ומעבד הארגון את אירוע שקטע את הרצף. התהליך יכול לכלול פרידה, אבל, כעס ופחד. הרצף הרגשי נועד לגייס מחדש את תעצומות הנפש האישיות והארגוניות לטובת המשך הפעילות.	האם יש ריבוי של האשמות בארגון? האם מרבים להזכיר את המשבר לצורך וגם שלא לצורך?  האם חל שינוי לרעה בכמות החיכוכים הבינאישיים?	אפשור של הבעת רגשות  בקרב העובדים ובשיחות אחד על אחד(השהיית הציניות) שיחה עם העובדים בקבוצה שמאפשרת הבעת רגשות. לעיתים ובתנאים מסוימים רצוי לעשות עיבוד מובנה של החוויה (שיחה מאורגנת- Debriefing) ולשם כך נחוץ איש מקצוע .

מצגת עיקרון הרציפות

.pdf

הורידו את PDF • 2.09MB