התבוננות על ארגונים מהמגזר הציבורי, העסקי והשלישי במרוצת השנים, האירה בפניי תופעה לפי המנגנונים המסורתיים לעידוד יצירתיות בארגונים, כגון עובד מצטיין, או הצעות ייעול אחרות, מניבים מעט רעיונות. תהיתי, היכן טמונה היצירתיות של העובד הישראלי, והאם ישנם חסמים מבניים בארגון שלא מאפשרים לה לבוא לידי ביטוי, וחשוב מכך, לידי יישום?
מצב זה הביא אותי לכתוב עם שותפי מיכאל גנור, את הספר "רב רעיון מיצירתיות אישית לחדשנות ארגונית". זאת מתוך הבנה שעובדים בהינתן להם התנאים לכך, יהיו יצירתיים מאוד. ארגונים נוטים להיות עיוורים לפוטנציאל היצירתיות הטמון בעובדיהם, שכן רעיונות רבים המוצעים על ידי עובדים נדחים מבלי שקיבלו הזדמנות הוגנת, כך שאנשים יצירתיים דועכים עם הזמן ועלולים לפתח אדישות ואף ציניות.
סוגיה זו של שיתוף כמה שיותר עובדים ברעיונות של אחרים ללא מסננות היררכיות ובניית "בנק הרעיונות" הארגוני העסיקה אותי כבר בשנות ה-90 המוקדמות, הרבה לפני ש"חכמת ההמונים" פרצה לתודעת רבים וקיבלה ביטוי בספרו של ג'ימס סורונצקי "חכמת ההמונים" (2016).
האתגר בעיני היה לעבור מיצירתיות אישית (שמרבים לכתוב ולדבר עליה) הקיימת בפוטנציאל אצל כל עובד, ליצירתיות ארגונית. מודל רב רעיון מאפשר זאת באמצעות עשרות מנגנונים, המבוססים בחלקם גם על "חכמת ההמונים".
בשנת 2000 חיברנו מיכאל גנור ואנוכי את הספר "רב רעיון מיצירתיות אישית לחדשנות ארגונית". הרקע לכתיבת הספר היה ניסיון רב שנים של ייעוץ ופיתוח ארגוני במגוון שירותים וארגונים שמהם עלתה תחושת אכזבה שלנו מהמציאות הדלה ברעיונות הן במגזר הציבורי, והן במגזר העסקי ובמגזר השלישי. גיליתי שמסגרות מסורתיות וארוכות בשנים של עובד מצטיין, או הצעות ייעול מניבות מעט רעיונות ולעיתים אף תגובות ציניות (ראו 1).
האם העובד הישראלי במגזרים אלה מביא לידי ביטוי את היצירתיות מחוץ למקום העבודה?
ניתן להבחין במיעוט ברעיונות של עובדים משני סוגים שונים. האחד, רעיונות מ"תוצרת בית" –רעיונות שעובדים העלו ויישמו מידית בעבודתם ללא חשיפת הרעיונות ויישומם לכלל עובדי הארגון. השני, רעיונות "בנתיבי הארגון" שהוגשו למערכת הארגונית הפורמלית של הצעות שיפור, נבדקו וחלק מהם אומץ לעיתים לאחר תהליך ביורוקרטי מתיש.
מצב זה הביא אותנו לכתוב את הספר "רב רעיון מיצירתיות אישית לחדשנות ארגונית". זאת מתוך הבנה שעובדים בהינתן להם התנאים לכך יהיו יצירתיים מאוד אך לא בהכרח הארגונים עצמם, לכך צריך יותר מיצירתיות של קומץ אנשים יצירתיים ומעיזים. ארגונים נוטים להיות עיוורים לפוטנציאל היצירתיות הטמון בעובדיהם, מה שכיניתי "האוצר האבוד". רעיונות רבים המוצעים על ידי עובדים נדחים מבלי שקיבלו הזדמנות הוגנת, כך שאנשים יצירתיים דועכים עם הזמן ועלולים לפתח, אדישות ואף ציניות.
האתגר בעיני היה לעבור מיצירתיות אישית (שמרבים לכתוב ולדבר עליה) הקיימת בפוטנציאל אצל כל עובד ליצירתיות ארגונית. רב רעיון מאפשר זאת באמצעות עשרות מנגנונים, המבוססים בחלקם גם על "חכמת ההמונים" המשנים את התרבות הארגונית ליצירתית וחדשנית לא רק כהצהרה אלא כמציאות (ראו 2).
בספר עשרות מנגנונים שקראנו להם מנגנוני "רב רעיון" דרכם ארגון יכול להניע את עובדיו להציע רעיונות רבים יותר, בכמות ואיכות ממספר רב יותר של עובדים בארגון. מנגנונים המאפשרים לכל חברי הארגון להגיב להתייחס אליהם, לשפרם ולהשתמש בהם להשראה לרעיונות נוספים. מנגנונים המתאימים לתרבות הניהול הישראלית (ראו 1).
המנגנונים מבוססים על הליך מסודר שבאמצעותו ממסד הארגון את זרימת הרעיונות ואת מימושם. לכל מנגנון שם מטפורי (מעורר השראה וחשיבה יצירתית), תמונה הממחישה את המנגנון ותכונותיו, פרוט המנגנון-הרקע, הסבר מילולי של המנגנון ותרומתו, למי הוא יכול לשמש ושלבי יישומו. כל 50 המנגנונים בספר מעוררים חשיבה אנליטית ואסוציאטיבית משולבת שמפעילה את "המוח השלם" (ראו 1,2). אימוצם מחזק את היזמות הארגונית. המנגנונים משמשים כ "אינסטלטור ארגוני" הפותח את "הסתימות" בצנרת הארגונית. כך רעיונות הופכים לדבר רצוי, קל להשגה הנעשה בכיף ובנוחות. הרעיונאים הופכים לדמויות ראויות לחיקוי. המיישמים של הרעיונות הופכים לגיבורים וכך הארגון כולו פורח ומתחדש. המנגנונים קשורים ותומכים זה בזה כאשר כל ארגון יכול לבנות את "תפריט" המנגנונים הייחודי שלו. המנגנונים נותנים מענה לכל אחד מ-12 השלבים של שרשרת היוזמה (ראו 3). הספר (1). כל מנגנון מפרט את כיצד לאבחן את פוטנציאל היצירתיות ברמת העובדים הצוות והארגון כולו. בשנים 1990עד 2000 הקדשנו לכל מנגנון כזה מאמר שלם להבנת המנגנון (רובם פורסמו בירחון משאבי אנוש) ואופן השימוש בו ועליהם נבנה הספר (1).
שתי סוגיות מרכזיות :1. איך לגרום לעובדים בכל הרמות והתפקידים לראות את ייזום הרעיונות חלק חשוב מתפקידם ולהניעם לכך. לנושא זה הקדשתי את ספרי ומספר מאמרים שהמוטיב המרכזי כיצד ליצור תנאים שיניעו עובדים להקדיש זמן ומחשבה מעבר לשגרה להעלאת רעיונות משני סוגים א. כאלה של שיפור מתמיד בתוך הכללים. ב. פורצי דרך ופרדיגמות מחוץ לכללים הקיימים (ראו 4,5).
2. איך לטפל מהר, ביעילות ובאפקטיביות בשיפוט הוגן ותומך של רעיונות והטמעת הטובים לאורך ורוחב הארגון ומתן אפשרות לכל אחד בארגון להכירם ולהתייחס אליהם כבר מרגע שעלו בראש של אחד מהעובדים בארגון. במילים אחרות, "חכמת ההמונים" בשירות לרעיונות העובדים.
סוגיה זו של שיתוף כמה שיותר עובדים ברעיונות של אחרים ללא מסננות היררכיות ובניית "בנק הרעיונות" הארגוני העסיקה אותי כבר בשנות ה-90 המוקדמות, הרבה לפני ש"חכמת ההמונים" פרצה לתודעת רבים וקיבלה ביטוי בספרו של ג'ימס סורונצקי "חכמת ההמונים" (2016). היה ברור לי כבר בשנות ה90 המוקדמות:
שרעיון שעלה וגם יושם במקום אחד בארגון לא בהכרח יגיע לידיעת עובדים במקומות אחרים גם אם הוא רלוונטי להם.
חששתי שאם בארגון תהיה הצפה של רעיונות יהיה קשה לבחון ולהעריך אותם בזמן סביר ללא בירוקרטיה ומעורבות רבה מדי של דרגים ממונים.
רעיון ויהיה מעולה הוא במקרים רבים בוסר במידה מסוימת ואחרים יכולים לתרום, לשכללו ולעיתים גם להשתמש בו למקפצה לרעיון נוסף פורץ דרך. המשמעות ש שיתוף בחשיבה היא שימוש בתבונה קולקטיבית של אנשים כדי לחשוב עם המון גדול-הצגת שאלות, ניתוח תגובות. "כל נמלה לבד טיפשה אבל הקן כולו חכם" ויכול לפתור בעיות בהצלחה.
רק פלטפורמה דיגיטלית מבוססת על חכמת ההמונים יכולה ליצור אימפקט כלל ארגוני ולעצב תרבות של יזמות וחדשנות בה שותפים רבים לרעיונות מעבר לקבוצה קטנה שמציעה בדרך כלל רעיונות. כך ניתן לשתף עובדים רבים נוספים בכל הסניפים ברחבי הארץ ובחו"ל במעגל היזמות. פלטפורמה כזו יוצרת ומחזקת קשרים מהירים באופן בלתי אמצעי ונוח, יום יום, בכל שעה, ללא ניירת ואישורים ביורוקרטיים מכבידים, מאפשרת להציע רעיונות, להתייעץ לגביהם להביא לידי ביטוי את "המוח הארגוני" במלוא עוצמתו ולקבל משוב בונים מרבים ולהרחיב את מעגל המיישמים. לצערי פלטפורמה כזו לא הייתה בנמצא באותם הימים. לשמחתי בשנים האחרונות צצו פלטפורמות דיגיטליות העושות את רישות כלל העובדים. פלטפורמות שהשפעתם בארגונים גדולים בולטת במיוחד אך מתאימה לכל ארגון.
מתברר שחכמת ההמון המגוונת נטולת היררכיה יכולה להציע רעיונות פעולה רבים יותר בתנאים מסוימים מחוכמת המומחה היחיד או קבוצת מומחים. שימוש ב המשותף או כפי שנוהגים לכנות באינטליגנציה של ההמון או "בתבונה הקולקטיבית" שלו.
הפלטפורמה הדיגיטלית מביאה לידי ביטוי את חכמת ההמונים כמסגרת יעילה וטובה להנגשת רעיונות והתייחסות אליהם בכל רחבי הארגון ולחיזוק התרבות של יזמות וחדשנות. היא אינה נותנת מענה להנעת עובדים להתפנות ולהציע רעיונות. על כך נתתי את הדעת בספרי "רב רעיון מיצירתיות אישית לחדשנות ארגונית" ובסדרת מאמרים המפורטת ברשימת המקורות.
מקורות
1. יעקב ויטנברג מיכאל גנור, רב רעיון מיצירתיות אישית לחדשנות ארגונית, הוצאת רב רעיון 2002
2. יעקב ויטנברג, תנאים ליצירתיות: 1000 עובדים אלף רעיונות בשנה, פאי ,2020
3. יעקב ויטנברג, איך זיק של רעיון נולד ומתממש-"שרשרת היוזמה ", פאי, 2022
4. יעקב ויטנברג, חשיבה מהמוח השלם להעשרת עבודת יועצים עובדים ומנהלים בתהליכי פתוח ארגוני ופתוח מנהלים, פאי, 202
5. יעקב ויטנברג, ממצוינות אישית לחדשנות ארגונית, החשיבות של גישת רב רעיון במשבר הקורונה פאי, 202
6. יעקב ויטנברג, טיפש מי שלא מיישם רעיונות של אחרים, משאבי אנוש, יולי 199
7. יעקב ויטנברג, מדידת יצירתיות ארגונית, העמותה לצוותי שיפור ושש סיגמה 14.12.202
8. יעקב ויטנברג, סיעור מוחות קלסי בזבוז זמן ומוח או הבטחה גדולה שהפכה לאופנת ניהול מאכזבת, פאי, 202
9. ג'ימס סורונצקי , חכמת ההמונים, 201
Comments