מנהיגות בימי קורונה - הזדמנות להסתכלות אחרת ד"ר רפי לב

הופעת נגיף הקורונה והמשבר הגלובלי שיצרה, הציבו בפני מדינות וארגונים אתגר מורכב של התמודדות בתנאי אי וודאות רבים, מורכבות ותחושת חוסר שליטה, הקשורים גם לחוסר הידיעה על התנהגות הנגיף ואופן הטיפול הרפואי בו.

משבר הזה יצר אצלנו בארץ אתגר נוסף מעצם העובדה שמדובר במשבר בעל אופי אזרחי ולא משבר שהוא בעל אופי בטחוני או נגזרת שלו.

 משבר הנוכחי אותו אנו חווים סביב הקורונה, והעצירה שהוא זימן לנו, יצרו  בעיני הזדמנות לבחון את הנחות היסוד והתפיסות של הפיתוח הארגוני בכלל ושל עולם התוכן של מנהיגות  בפרט, כולל הכלים והפרקטיקות בהם אנו משתמשים לפיתוחה בדגש על יכולות ניהול משבר. השאלה המרכזית בעיני איפה נהיה מקצועית ב"יום שאחרי" והאם נדרש מאתנו שינוי .

ואתחיל באירוע אישי אותו חוויתי מקרוב במהלך  חג הפסח, בו התגלו שני מקרי קורונה מאומתים, בבניין (מגדל) בו אני גר יחד עם עוד עשרות רבות של משפחות. זו הייתה הזדמנות קטנה וקרובה להתבונן בניהול משבר קורונה  נקודתי. מתוך ועל רקע כל החששות והתקשורת שהתפתחה בין הדיירים, בסגנון של "מה יהיה" ,בלטה פעילותו של דייר אחד שהתעשת ראשון, שיצר קשר עם ר' הרשות תוך בקשה ממוקדת לחיטוי כל הבינין. התגובה הראשונית של הרשות  לדיירים הייתה "הישארו בדירות , החיטוי יבוצע לקראת ערב או ביום שלמחרת". אולם לאחר זמן קצר ר' הרשות התעשת והבין שלמרות החג (והיותו שומר מסורת) יש לפעול במהירות ולא לכלוא כ-100 משפחות דיירים בבניין למשך שעות ארוכות. תוך כשעתיים היגיע צוות חיטוי, בליווי אישי של ר' העיר אשר ביצע חיטוי כללי , תוך תשומת לב מיוחדת לדירות בהן גרות "קבוצות סיכון" (מבוגרים, נשים בהריון וכד'). 

מה שראיתי באופן מאוד בולט הוא קפיצת המדרגה התפקודית והשינוי המהיר בסוג ואופי התגובה, הן של הדייר (שאינו חלק מהוועד של הבינין)  והן של ר' העיר. אשתמש בדוגמא הפרטית הזאת בהמשך , בניסיון לגבש תובנות באשר למושג המנהיגות באירועי משבר ולא פחות  בראייה המחודשת של פיתוח יכולות כאלה של ניהול משבר, בקרב מנהלים .

מנהיגות ומשבר

תופעת המנהיגות הינה תופעה חברתית – פסיכולוגית הזוכה לעיסוק רב בתחומים שונים, החל מתחומי מדעי החברה וכלה בשירה, פילוסופיה ואמנות. בשנים האחרונות נחשפתי לעולם התוכן הזה, דרך עיסוק אינטנסיבי בתחום הפיתוח של המושג והנגשתו לקבוצות מנהלים (ומפקדים), הן במצבי שגרה והן במצבי חירום ובהוראה של נושא זה באקדמיה.

בניס ,מחוקרי המנהיגות המובילים בעולם טען כי "מנהיגות כמוה כיופי, כל אחד מזהה אותה ללא קושי, אך מתקשה להגדירה בבואו לתאר אותה בפני הזולת" . זה אחד האתגרים שארצה להתמודד איתם ולטעון שהמשבר הזה נותן לנו הזדמנות לחדד ולדייק , ככל שניתן את המושג הזה, דווקא תוך כדי המשבר עצמו ואולי גם להפיק תובנות על האופן בו אנו מפתחים מנהיגות בארגונים.

רבות ההגדרות הקיימות בספרות למושג מנהיגות ובוודאי שזו לא העת לסקור את כולן, אך עם זאת רווחת יחסית ההסכמה הרחבה שמנהיגות היא הנעת אנשים לביצוע משימות לאורך זמן תוך מיצוי אמצעי ההנעה ומינימום אמצעי כפייה.

המושג מנהיגות נקשר ברוב ההגדרות כתהליך השפעה שתוצאותיו יראו לאורך זמן ואשר מעצב את המוטיבציה של העובד בהיבט של חיבור ומעורבות בארגון.

בהקשר זה אנחנו נוטים לאמץ את ההבחנה בין מנהיגות לניהול הרואה בניהול כתחום המתמקד בטווח הארגוני הקצר יותר ובפלטפורמה המובנית של תהליכים ארגוניים (חומרה), כאשר מנהיגות מתמקדת בטווח הארגוני הארוך יותר ו"בתוכנה" של הארגון- החלקים הרכים יותר של הנעה והשפעה על אנשים. בהקשר זה אנחנו אף נוטים להדגיש שהגישה הניהולית תשאל יותר שאלות מהסוג של "מה" ו"איך" והגישה המנהיגותית תשאל "מדוע" "ולשם מה".

לא בכדי בלא מעט מודלים מנהיגותיים, הראייה המעצבת   של המנהיג את כפיפיו, נתפסת כתהליך מתמשך של פיתוח יכולות ותפיסות  לאורך זמן.

השאלה העולה מתוך כך, מה קורה בעת בהיבט המנהיגותי בעת משבר ואלו אתגרים חדשים מציב המצב המשברי בפני מי שמוביל אותו.

הציפיות מהדרג המנהיגותי המוביל את הטיפול במשבר מתנקזות לכמה מישורים:

• תפיסה פרואקטיבית אשר אינה מתמקדת רק בתגובה למה שקורה אלא גם בפעולות מניעה להתפתחויות צפויות בהמשך המשבר.

• בחינת ההשלכות של המשבר , בהיבט של "היום שאחרי" , תוך כדי ניהול המשבר עצמו.

• ראייה דיפרנציאלית של השלכות המשבר וזיהוי "חוליות חלשות" בתהליך הטיפול הכולל ו/או קבוצות קצה מועדות לפגיעה.

ראייה כזו משלבת בזמן משבר, היבטים של ניהול ומנהיגות, השפעה בטווח קצר וארוך, היבטים "רכים" וקשים , והכל באותן יחידות זמן של ניהול המשבר.

מאפייני המצב הנוכחי- אתגרים ייחודיים

עם העמימות הרבה הקיימת על ציר התפתחות משבר הקורונה, ניתן לזהות כמה מאפיינים הדורשים התייחסות מערכתית:

הדבקה בקצב גבוה: חשיבות זיהוי מוקדים, ניתוח נתונים חכם, והבנה אינטגרטיבית של חלקי התמונה השונים (קהילות דתיות, מגזר ערבי, מהגרים וזרים, כמות קשישים ומבודדים, בתי אבות בתי כלא – מול פריסה מתאימה של שירותים).

• חשיבות איסוף המידע- מה "תמונת הקרב": איך נאסף המידע, איך מעובד ואיך ומה מועבר לציבור. ההנחה היא שתמיד יהיה חסר מידע. 

• התפתחות אזורי מצוקה – פיזית, פסיכולוגית, אישית. סכנה להתפתחות תופעות של דיכאון אובדנות וכדומה.

• הרעה כלכלית: עליית אבטלה, אובדן הכנסה, הסדרי עבודה חדשים, חל"ת, עבודה מהבית, עידוד מעסיקים להוריד שכר ולהקטין את היוצאים לחל"ת או מפוטרים. חשיבות ליצירת מאגרי משרות ושיתוף בין ארגוני להשאלת עובדים (לרשתות שיווק).

• שינויים בהרגלי פנאי: שהייה של אוכלוסיות גדולות בביית יוצרת אתגר בתחום פעילות פנאי. עולה צורך בטיפול מערכתי בעיצוב הפנאי, בשיתוף עמותות וגופי פנאי ובידור. תרומה גם להרחבת היכולת של ספקי האינטרנט לשירות מיטבי.

• האתגר הרפואי: פערי ציפיות בין הטיפול הרפואי המקצועי הנדרש לבין ציפיות של קבוצות וציבור למשהו אחר – אספקת מסיכות והרחבת הבדיקות כדוגמא.

• רצפים ושימור הכוח: נדרשת התייחסות כוללת לפגיעה ברצפים ולקשר ביניהם לרציפות תפקודית כוללת – תפקודית, כלכלית, רגשית, קהילתית.

מנהיגות – תובנות פרקטיות לניהול משבר

המצב המשברי הינו סיטואציה בו נאלץ ארגון להתמודד עם שינוי שלא מופיע בלוח הזמנים שלו, קורה באופן לא צפוי (ברוב המקרים).  אז מה התובנות לגבי ההתנהגותית המנהיגותית והאתגרים הנגזרים מכך?

• יכולת אדפטיבית- בזיהוי המצב המשברי והקפיצה המנטלית הנדרשת למעבר לניהולו, כפי קרה בדוגמא בבניין המגורים שלי. יכולת זו באה לידי ביטוי בתפקוד בכמה מצבים ארגוניים לסירוגין- שמירת שגרה ארגונית במה שניתן וחשוב, מעבר לחירום לצורך טיפול במשבר ותכנון "היום שאחרי".

• אימוץ שפה ומושגי מפתח- הגם שקשה לתכנן את ניהול המשבר לפרטיו, כדאי לאמץ ולהנגיש שפה ומושגים אחידים בארגון כבסיס להתנהלות ופעילות הארגון. מושגים כמו -רציפות תפקודית, חוסן ארגוני, מודל קמ"צ (קירבה, מיידיות, ציפייה), מצבים משבשים ועוד - יכולים לשמש בסיס לכך *.

• דוגמא אישית ו-Modeling- בהתנהגות ובמעשים, כולל מעורבות ישירה בחלק מהפעילות.

• יכולת  להתבוננות מראה (רפלקציה)- יכולת להתבוננות על התפקוד האישי המנהיגותי ועל התפקוד הארגוני. גם פה קיימים מספר כלים שניתן לאמץ כמו- ארבעת שאלות המה" (מימים), זיהוי החולייה החלשה, איפכא מסתברא, סיעור מוחות בצוותי פתרון (מודל דיסני)  ועוד *.

• הבנת מגבלות של למידה והפקת לקחים במצבים כאלה – פיתוח יכולת התמודדות עם מגבלות אלה שעיקרן:

• חוסר יכולת להגיד אני לא יודע.

• עיוורון אישי לחולשות וביצועים.

• התעלמות מרגשות ותחושות.

• שיפוטיות יתר על ביצועי הארגון ומנהליו.

• דרישת יתר להבהרות והסברים.

• חוסר יכולת לבקש עזרה או להיעזר במומחים **.

• יכולת בזיהוי "נקודות ארכימדיות"- זיהוי מקדים של צורך בהחלטות מהירות (התנהגות ר' העיר בדוגמא שהבאתי), משנות מצב, גם כאשר הן לא אהודות. זיהוי צמתי החלטה קריטיים, אי התאמה תפקודית קריטית של הארגון או חלק ממנו, חציית קו אדום- נהלים ,ערכים וכד'.

• תסריטים ותרחישים- עיסוק בו זמני, תוך כדי המשבר, בתהליך צופה קדימה, על בסיס ביצוע שוטף של תסריטים ותרחישים ועיצוב פתרונות מגירה לטיפול בהם.

• חתירה לתמונה הרחבה-  הבנה שהערך הייחודי של מנהיג המשבר הוא ביכולת שלו לראות את התמונה הרחבה ברוב הזמן (ראיית היער ולא רק העץ הבודד).

• מחסור במידע- בהגדרה במצבים כאלה חסר מידע, הן אצל מקבלי ההחלטה והן אצל הכפיפים ולכן רצוי לעשות פעולות לצמצום אפשרי של פער זה   ולומר "לא יודע" כשהמידע אינו קיים. בהקשר זה חשובה אחידות ההסברה והטלת האחריות על ניהולה על ממלא תפקיד ספציפי.

• עיצוב התודעה- מעבר למידע המופץ, יש צורך גם ביצירה אקטיבית של פרשנויות ומשמעויות של המצב המשברי והצעדים הננקטים, כדי ליצור תחושת כיוון ואופטימיות (Sense making).

• עידוד לחשיבה "אחרת"- מנהיגות שיודעת ליצור דרכים לחשיבה אחרת, פורצת סכמות והנחות עבודה קיימות. חפץ אומר "מנהיגים אינם צריכים לדעת את כל התשובות אבל עליהם לשאול את השאלות הנכונות" 

• שילוביות- מנהיגות שחושבת ומיישמת   פעילות משולבת של כוחות פנימיים וחיצוניים- לציר פעילות אחוד (לקח מרכזי מאסון הכרמל).

• הפרטים הקטנים- מנהיגות היודעת ,מעבר לתמונה הגדולה גם להתמקד בפרטים הקטנים כשיש צורך בכך.

• ההצלחות הקטנות- מנהיגות שיודעת לפרסם ולהדגיש הצלחות , גם קטנות, הטיפול במשבר, בתנאי שהן מבוססות.

• התייחסות ורגישות לאנשים- מכוונות לאנשים שמאחורי התפקידים במונחים של אכפתיות (Caring) ומחוברות.

• מודעות למאבקי אגו וניסיונות להקטנתם- הבנה שלעיתים תקיעות תפקודית נעוצה במקום הזה וביצוע פעילויות להקטנת הבעיה , דרך הבהרת תחומי אחריות וסמכות התפקיד והגדרה ברורה יותר של תהליכי עבודה.

• ניהול מומחים ויועצים- בלא מעט משברים, אין למנהל תמיד את היתרון היחסי בהבנת עולם התכנים המוצפים במשבר ולכן חשוב להסתייע במומחים ויועצים ולא לכאורה. חשוב להבחין ולהפריד בין תהליך ההתייעצות לבין קבלת ההחלטה.

• תהליכי למידה ותחקיר- מיסוד תהליכים אלה, תוך כדי הפעילות, גם כדרך "לשחרר קיטור" אם יש וגם לרכז נקודות ללמידה ושיפור בטווח הקצר והארוך יותר.

תפקיד היועץ הארגוני- תובנות מרכזיות

אנסה כאן לרכז את עיקרי התובנות שלי, מניסיוני, לגבי תפקוד היועץ הארגוני , בראייה של הסיוע להנהלה המובילה טיפול במשבר. גם היועץ, כמו הנהלת הארגון, צריך לעשות מעבר מנטלי משגרה להתנהלות ייעוצית במשבר, מעבר שמצריך גם שינוי מסוים של הגדרת התפקיד הבסיסית שלו בשגרה .

• יכולת להעברת תמונת מצב ארגונית בקצבים מהירים- זיהוי חוליות חלשות בארגון, זיהוי תחומי עיוורון של המנהלים ועוד.

• סיוע בפיתוח השפה הניהולית והנגשתה- ביצוע התאמה ארגונית מהירה של מושגים כמו חוסן ארגוני, רציפות תפקודית ועוד, וסיוע למנהלים בהטמעתם.

• מעבר למוד ייעוצי הכללי לו אנחנו רגילים בשגרה, גם ייעוץ של "מה לעשות"- התנהלות ייעוצית הכוללת הצעת פתרונות ולא רק שיקוף תהליכים.

• סיוע בעיצוב תהליכי למידה ותחקיר.

• סיוע בפיתוח ומיסוד שילוביות פנימית וחיצונית , עם שותפים .

• זמינות ונראות- לטובת התייעצויות קצרות , תוך כדי המשבר.

• רפלקציה אישית שוטפת- הן באופן אישי והן , אם ניתן, בצוות של יועצים המתנהלים באותו משבר, או קבוצת קולגות מקצועיים

סיכום

אין ספק שמצב משברי, הוא מצב שבדרך כלל נכפה על ארגון, אך מנגד זהו מבחן סמכות ניהולי ומנהיגותי, בו מצופה מהדרג הניהולי לא רק לפעול לפתרון המשבר אלא גם להוכיח שהוא מנהל את המשבר ולא ההיפך מכך. 

לדפוס תגובה זה יהיה הד גם ביום שאחרי המשבר, בהתמודדות הארגונית עם תוצאות המשבר ואימוץ של הסדרי עבודה וניהול חדשים- עבודה מהבית, חיוניות ואי חיוניות של עובדים ועוד. במישור הקשר עם העובדים, תהייה לאופן ניהול המשבר גם השפעה על האמון והערכה לדרג הניהולי ובתחושת ההשתייכות הארגונית.

אתגר אחר עימו יתמודדו ארגונים, הוא המוכנות של הארגון בכלל ומנהליו בפרט, לתהליכי שינוי והמשברים שאולי ילוו אותם. האם תכניות הפיתוח למנהלים ישתנו? (בהמשך להרצאת "טד" של ריטה טורס מ-2016) *** מה יהיו התפיסות והתכנים החדשים שיכנסו לתכניות אלה?

האתגר שלנו כיועצים, הוא לשאול "מה נשתנה" מבחינתנו במצב המשברי, מה עשוי ורצוי שישתנה בתפיסת התפקיד שלנו? בזהות הייעוצית? ובאופן שבו נפעל להטמעת תכניות פיתוח מנהלים שלא ממחזרות רק את האתמול אלא גם מסתכלות על המחר  , בטח בהסתכלות על מה שעברנו ואנחנו עוברים במשבר הקורונה.

*פירוט הכלים והמושגים יורחב בנפרד, למי שיתעניין.

** במקור הועלה ע"י Ann Clancy יועצת ומאמנת אמריקאית, במפגש זום של IODA על ניהול משבר ב-10/4/20

*** תודה לשוקי כץ על השיתוף.

הכתוב אינו במתכונת של מאמר, אלא ברוח ימים אלה, כבסיס לדיאלוג ותגובות.

מה שנכתב מבוסס  על ניסיון אישי,  ועל חומרים שפורסמו בשבועות האחרונים ע"י יועצים בפא"י ,בחלק מהארגונים הביטחוניים ובאיגודים מקצועיים כמו IODA ו-ILA