בתאריך 26.5.20 התקיים מפגש שיח אינטרנטי בשולחנות עגולים של השותפים ללמידה ברשויות המקומיות – תלמידות ותלמידים, הורים, מורות ומורים, מנהלות ומנהלים ובעלי תפקידים ברשויות המקומיות. במפגש דנו בשאלה: 'מה לוקחים מימות הקורונה להמשך ואיך מובילים ביחד'. את המפגש יזמו והנחו קבוצה של יועצות ויועצים לפיתוח ארגוני חברי עמותת פ.א.י – פיתוח ארגוני ישראלי.
להלן ריכוז ופירוט התובנות עיקריות מהמפגש – אותן סיכמו וערכו ד"ר יובל דרור, ד"ר אורי לנדאו ובעז מונק.
בתאריך 26.5.20 התקיים מפגש שיח בשולחנות עגולים אינטרנטי בו דנו ביחד השותפים ללמידה ברשויות המקומיות – תלמידות ותלמידים, הורים, מורות ומורים, מנהלות ומנהלים ובעלי תפקידים ברשויות המקומיות בשאלה: 'מה לוקחים מימות הקורונה להמשך ואיך מובילים ביחד'. את המפגש יזמו והנחו קבוצה של יועצות ויועצים לפיתוח ארגוני חברי קהילת פ.א.י, וליוזמה זו הצטרף איגוד מנהלי מחלקות החינוך ברשויות המקומיות.
המסקנות העיקריות מהמפגש הן: שיש אנרגיה לשינוי, שיש הסכמה על מטרות השינוי ושיש ציפיות להובלת שינוי במערכת החינוך על-ידי מנהיגות מקומית – הרשויות המקומיות, מנהלי בתי-ספר, הורים ותלמידים. אבל, מורגש שהאנרגיות הקיימות אינן מתורגמות למאמץ נרחב מלמטה, להשגת שינוי מערכתי כולל של החינוך בישראל.
לאור התגובות החיוביות לאירוע, פ.א.י מציעה לתמוך בקיום מרחבי דיאלוג לכל מנהיגות מהשטח שתפעל לקידום שינוי יסודי וכולל במערכת החינוך בישראל.
א. הנחות היסוד שבבסיס המפגש בשולחנות העגולים
בעקבות סגירת בתי הספר והגנים וההשבתה באחת של מערך הפיקוח והבקרה במשרד החינוך עם פרוץ 'משבר הקורונה', השליטה המסורתית והניהול הריכוזי של המשרד הפכו לא מועילים ולא רלוונטיים למציאות של למידה מרחוק.
בהעדר תפיסות עבודה וכלים פדגוגיים מתאימים, מציאות 'משבר הקורונה' יצרה לאנשי החינוך בשטח אתגרים שחייבו מענה לימודי. מענה זה לא יכול היה להתבסס רק על ההיערכות המוקדמת ועל פרקטיקות הלמידה המוכרות
העמימות ואי-הוודאות הגדולה שנוצרו, יצרו תנאים ולחצים להתפתחות חשיבה משוחררת ויזמית של מורים ומנהלים, במגוון רחב של דרכים ומקומות.
כיום, בעת החזרה למסגרות הלימוד בבתי הספר ובגנים, נוצרת הזדמנות למנף את האנרגיה שהשתחררה ואת העמדות היזמיות שהתפתחו אצל השותפים ללמידה ברשויות המקומיות – להובלת התחדשות במערכת החינוך.
האתגר המרכזי בהובלה של מערכת החינוך בחזרה ממציאות הקורונה אל בתי הספר והגנים הוא לקיים דיאלוג פתוח והסכמות בין השותפים העיקריים ללמידה ברשויות המקומיות על הדרכים בהן יקדמו מציאות לימודית חדשה – עשירה, חדשנית ואיכותית יותר.
במפגש האינטרנטי סביב השולחנות העגולים השתתפו כ-170 שותפות ושותפים ללמידה, ממגוון רחב של ערים וישובים בארץ, במרכז ובפריפריה. השיח בשולחנות העגולים הונחה על ידי יועצות ויועצי פ.א.י. ועסק בשלושה נושאים:
זיהוי חוויות משמעותיות מרכזיות מלמידה בתקופת ימי הקורונה
הצבעה על נושאים מרכזיים לשינוי ולחשיבה מחודשת בעת החזרה לבתי הספר
הצבעה על צעדים שיכולים לממש את השינויים הרצויים
ב. תמצית עיקרי הממצאים
1. שלושה סוגי אנרגיות לשינוי:
אנרגיה שיתופית- אנשים באים לשתף בחוויות, בתסכולים ובהתרחשויות, כדי להרגיש ביחד
אנרגיה מחאתית - אנשים מבקרים את התנהלות מערכת החינוך ומשרד החינוך בתקופת הקורונה; ייתכן שהם ישמחו להצטרף למי שיוביל הטמעת שינויים משמעותיים במערכת החינוך
אנרגיה מהפכנית - אנשים רוצים לפעול למען שינוי משמעותי במערכת החינוך, כמנהיגים וכמונהגים
2. אפשרויות של מנהיגות לשינוי:
מכוונות למנהיגות אחרת של משרד החינוך –
חלק מהמשתתפים רואה במשרד החינוך את הגורם שאמור להוביל לשינוי במערכת החינוך, ומחפש דרכים להידבר עם המשרד כדי לעודד אותו להוביל את מערכת החינוך באופן שונה מכפי שהוא מוביל כיום
הם מניחים שלמשרד החינוך יהיה קשה מאד לעשות שינוי בדרך עבודתו (מסיבות פנימיות), ומראש מתכוננים להרבה וויתורים בדרך להשגת השינוי הרצוי במערכת החינוך
ציפייה למנהיגות מקומית –
חלק גדול מהמשתתפים מחפש מנהיגות מקומית שתוביל את המחאה מול המשרד ואת התנועה לשינוי משמעותי במערכת החינוך
האנרגיות והציפיות של אלה מכוונות בעיקר כלפי הרשויות המקומיות ומנהלי בתי-הספר, ותוך שיתוף הורים, מורים ותלמידים.
יש הרואים ברשויות המקומיות גורם יחיד המסוגל להוביל שינוי משמעותי במערכת החינוך
בקרב קבוצה זו הובעו אכזבה, ציפיות שליליות ואמירות קשות כלפי תפקוד משרד החינוך באופן כללי ובתקופת הקורונה וכיום
מיעוט מבין המשתתפים לא מאמינים שיש מי שיוביל באמת את השינוי הנדרש והרצוי במערכת החינוך
3. הסכמה על 'הרצוי' מבחינת חינוך, הערכות חינוכית-פדגוגית ותרבות ארגונית
אירוע הקורונה חיזק את מה שידענו לגבי 'הרצוי הפדגוגי' - יש תמימות דעים בין המשתתפים לגבי מבנה הלמידה הרצוי.למשל:
בימי הקורונה ראינו את החיוניות של פיתוח יכולות למידה עצמית ועצמאית
בימי הקורונה ראינו את התרומה החשובה ללמידה של השימוש במדיה הדיגיטאלית והלמידה המקוונת (מרחוק)
בימי הקורונה ראינו את חשיבות המרכיבים הרגשיים והיחס הבין-אישי בלמידה, וחשיבות השגת איזון נכון בין מרכיבים אלו למרכיבי ידע ותכני לימוד
בימי הקורונה ראינו את החשיבות של עצמאות המורה כמפתח תכני ושיטות לימוד וכחונך
בימי הקורונה ראינו את חשיבות האוטונומיה, העצמאות הניהולית והגמישות בתכנון וניהול הלמידה, על ידי מנהלים ומורים
בימי הקורונה ראינו את החשיבות שיתוף הורים ותלמידים בעיצוב תהליכי למידה
באופן כללי אפשר לומר שלכל המשתתפים יש תמונת 'רצוי פדגוגי' משותפת ומוסכמת בקווי המיתאר העיקריים שלה, ותמונה זו נובעת ישירות מהיזמות והעצמאות התפקודית שאפיינו את עבודת גורמי השטח בתקופת הקורונה – המנהלים, המורים ואנשי החינוך ברשויות המקומיות.
הציפייה מפ.א.י:
הרכב המשתתפים באירוע והמבנה שלו נתפסים כבעלי פוטנציאל טוב לתרום לקידום השינוי במערכת החינוך
הציפייה להמשך יזמות הועברה במידה מסוימת אל פ.א.י (מארגני האירוע) במשאלה שנמשיך לפעול בנושא.
חלק מהמשתתפים היו מאוכזבים מכך שיוזמה מסוג זה ננקטה דווקא ע"י איגוד של יועצים ולא ע"י גורמים אחרים שחינוך הוא עיקר עיסוקם.
ג. פירוט הממצאים
העיון בכלל תמלילי השיחות מהשולחנות העגולים העלה שלושה תחומי עניין מרכזיים:
הציפיות לשינוי במערכת החינוך
שינוי, מנהיגות לשינוי ותנאים להובלת שינוי במערכת החינוך
מה בלט בלמידה בתקופת הקורונה
1. הציפיות לשינוי במערכת החינוך
בנוגע לציפיות לשינוי מצאנו בדברי המשתתפים שני עולמות תוכן עיקריים:
(1.א) ציפיות לשינוי שהן ממוקדות תוכן: ארגוניים, מבניים וחברתיים
(1.ב) עמדות לגבי ייתכנות השינוי: זיהוי הכוחות הבולמים והדוחפים לשינוי במערכת החינוך
1.א. ציפיות לשינויים ארגוניים, מבניים וחברתיים:
למידה מרחוק:
- הייתי שמחה לראות יום בשבוע ילדים לומדים מרחוק. גם להפסקות המדורגות יש תפקיד מיטיב לאקלים הבית ספרי.
- שינוי נוסף שהייתי שמחה לראות זה שינוי בהרכב הלמידה- למידה בקבוצות קטנות, זה היה גן עדן. אולי אפשר בכל זאת לעשות משהו - שחלק מהזמן נלמד בקבוצות קטנות יותר. מבינה שיש אילוצי משאבים אבל זה צורך מתבקש. גם הטמעת כלים טכנולוגיים.
טיפול בפערים
- המשרד יצטרך לתת את הדעת לתמיכה ולמעטפת לצוות החינוכי, כדי להבין מה מקומו של בית הספר לאחר משבר שכזה. לבית הספר יש הכוחות וההבנה של המציאות בשטח ולכן בראש ובראשונה עליהם לבחון את המקום שלהם.
- יש מקום לבחון את שאלת האוטונומיה שבתי ספר מקבלים. אני רואה כמה הנושא של ניהול עצמי הוא לא אמיתי. יש להרחיב את האוטונומיה למנהלים ולתת להם את הכלים להשתמש במשאבים שיש להם בצורה מיטבית. הם מכירים את השטח יותר מכולם.
מעמד המורה בחברה:
- הייתה פגיעה בציבור המורים, צריך לתת על זה את הדעת, יש פגיעה מול כל השותפים
- גננת מתארת מצוקה גדולה של הורים לגבי המצב הכלכלי ולה היה קונפליקט כיצד לגייס אותם למרות שהבינה את המצב: רציתי את כולם איתי אבל הבנתי את המקום המאתגר והקושי של התקופה. מתארת חוויה ממש כואבת
- החברה הישראלית אינה רואה חשיבות לחינוך - להתחיל בכך שהורים יעריכו יותר את ביה"ס
- יש קושי בכך שהורים תופסים את בית ספר והמורים כבייביסיטר, וצריך לשנות את זה.
1.ב. ייתכנות השינוי - הכוחות המניעים והבולמים שינוי:
היחס לאפשרות של שינוי מערכתי הוא אמביוולנטי אצל המשתתפים בשיח, כפי שאפשר לראות להלן:
הרצון בשינוי
- אני רוצה שיהיה שינוי, שבית ספר יישב וישאל את עצמו מה השינוי שהוא רוצה?
- אם הקורונה נתנה לנו משהו, זה מאפשר לנו לראות שאפשר לזוז מהמרחב הבטוח.
- לחשוב על זה מרמת צוות הניהול, מורים ותלמידים, שישאלו: איפה לומדים? מה לומדים? האם לומדים דיסציפלינה? תפקודי לומד? מה בית הספר רוצה ללמד? ואיך לומדים? האם כל התלמידים צריכים להיות פיסית באותו מקום כדי ללמוד?
- החשש הכי גדול שלי זו החזרה לאותה שגרה של הוראה מסורתית.
שליטה חיצונית מלמעלה
- אנחנו ניסינו לעשות פיילוט בחטיבות הביניים - אמרו לנו שזה בניגוד לחוזר מנכ"ל וזה לא חוקי.
- לאורך כל התקופה הזו בלטה האי-רלוונטיות של מבנה של משרד החינוך.
- הייתה הרגשה שהמשרד יושב ומערבב סיר ריק.
- בתנופת העשייה של המנהלים, המשרד הוציא הוראה לבדוק כמה מורים דיברו עם כמה ילדים. כל הזמן ביקשו להגיש נתונים.
- המשרד כל הזמן אמר "מה לא" .
- הפדגוגיה היא לא מוטת עתיד.
- אף אחד לא רוצה להסתבך עם המערכת
- שמחה שאין ב'סשן' מפקחים.
אוטונומיה ומהפכות מגיעות מלמטה
- הקול שנשמע הוא של המנהלים – על הנתק בין השטח והמטה ועל האוטונומיה שלא ניתנת למנהלים. יש לקוות שזה יביא לחשיבה מחודשת על האוטונומיה שניתנת למנהלים ולא רק למלא את הדוחות – דבר שמצמצם ולא מאפשר למנהלים להשפיע כמו שיכולים על מורים ותלמידים.
- להרחיב את הדיאלוג בין מנהלים למטה, בין מנהלים למורים. לקחת אחריות ולבנות את הדיאלוג עם הקרובים לנו במקום להתלונן עליהם.
- המוטו שלנו הוא יצירתיות ופריצת כל גבול אפשרי. המנהלים דהרו קדימה. המנהלים עבדו מול הרשות ויצרו דברים נהדרים.
- מאמינה שיש אפשרות לכל בי"ס להיות אוטונומי. צריך להעז.
קשיים פנימיים
- קשה להוביל שינוי דווקא אצל המורים
- קושי להזיז את הצוות - הרשות פותחת לנו גמישות כמעט מוחלטת אבל זה לא פוגש את המורים
2. מנהיגות לשינוי והובלת שינוי במערכת החינוך
עיקרי הדברים:
ניראה כי קיימות אנרגיות מנהיגותיות לשינוי בקרב המשתתפים, אך אלו אנרגיות לשינוי של חלקים מתוך המערכת השלמה – הנגזרים מתחומי עניין ספציפיים או מקומיים, ושאין בהם מכלול אינטגרטיבי שבכוחו לשנות את המערכת כולה.
יחד עם זאת, קיימת הסכמה כמעט גורפת שהבלם לשינוי במערכת החינוך הוא משרד החינוך, ושהכוחות שאמורים לדחוף לשינוי קיימים בשטח
פירוט:
2.א. שלוש קבוצות של מוכנות להיות מעורבים בשינוי מערכתי ובהובלת שינוי במערכת החינוך:
(1) הכואבים את המצב – מביעים קשיים ומשתפים (2) המוחים – להם עמדות נחרצות יותר לגבי השינוי הנדרש ו-(3) המהפכנים – הנוטים לפעול כדי לחולל שינוי
(1) הכואבים את המצב – מחליפים דעות ומשתפים ברגשות על מה לא בסדר במערכת:
רצתה ליזום אבל לא היה עם מי. גם המנהלים היו מבולבלים. איך אני יכולה להתמודד לבד?
מנהלת גילתה הרבה דברים חדשים על המורים והתלמידים. הזדמנות נהדרת לשיח בתוך חדרי המורים ממה הם מאוימים ומה הם למדו על עצמם
התפיסה (החינוכית) לא רלוונטית. המערכת משמרת את עצמה. התלמידים מצביעים ברגליים. אולי המשבר הזה יצליח להכניס את המערכת לשינוי שהיה צריך לקרות כבר מזמן
צריך לייצר מנועים. מעגלי שיח קבועים. להשתתף בקבוצות שמשמרות את השיח
גם אם נהיה אנשי good will ונמציא גישות חינוך חליפיות זה לא יעזור
האנשים למעלה הם 'עתיקים', הם לא פתוחים לחדשנות
לפחות בתפקיד שלי עכשיו אני פחות יכולה לתרום, הייתי שמחה שמורים ירצו ללמוד לעשות אחרת ושיהיו מספיק גורמים במערכת שיוכלו לכוון אותם.
(2) המוחים – לפעמים אפילו יוצאים להפגנות ומבטאים את אנרגיות השינוי שלהם בתהלוכות, קריאות במגפונים וכתיבה בכלי תקשורת שונים:
זה כמו לדחוף פתקים לכותל, צריך להתקיף את הדברים שהם נקודות המנוף הכי גדולים לשינוי פוטנציאלי
לצאת בקול קורא שמשרד החינוך ייתן אוטונומיה לרשויות המקומיות וזה יאפשר מקום למנהיגות לגורמים מקומיים נוספים, הורים ומורים וכדומה
צריך לאפשר למורים ולהורים להיות יותר מעורבים בהחלטות. יש להם פתרונות ויש להם את ראייה, הבנה ופתרונות.
אם המנהלים ייתנו גב ויאפשרו למורים ללמוד יותר, גם מול הלחץ של הוועדים, אני מאמינה שהמערכת תתקדם ותשתנה.
אם לא ניקח את ההזדמנות הזו, איך אנחנו נותנים יד למנהלים לעשות שינוי
לקחת מורים שכבר נמצאים במערכת ושעובדים באופן שונה - לתת קול והד לסיפורי הצלחה של הורים ומורים
(3) המהפכנים – מתרגמים את תפיסותיהם למעשים מחוללי שינוי:
נושא שהייתי רוצה לקדם: המשך למידה מרחוק בחברה הבדואית ובחברה הערבית. לעבוד על מנהיגות עצמית בתוך בתי הספר יכולת להתארגן במצבי משבר ולחבר את זה למנהיגות היישובית
להשתמש בהזדמנות לפיתוח המנהיגות והיוזמה המקומית של הרעיונות שעלו, לעזור להם לקדם אותם ולהשתפר.
בחוויה שלי היו הרבה מאוד מורים ומנהלים שהתגייסו וניסו לעשות כמיטב יכולתם לעשות, ללמוד, להתנהל, לשמוע את הקולות.
שינוי והתקדמות יוצרים בעזרת קבוצה של צוות מעורב שמורכב מאנשי חינוך אנשי עסקים ונוספים, שמייצרים מגוון זוויות ראייה ותובנות חדשות
כמנהלת מחלקת חינוך הדבר הראשון שאעשה זה לשפר תשתיות טכנולוגיות בבתי הספר. דבר שני- לאפשר למורים ולמנהלים מרחב של חקר- השינויים צריכים לבוא מהם, מה הם חושבים שהם יכולים להוביל. אילו שינויים מבניים הם מציעים כדי שיהיה באמת שינוי ממדרגה שנייה.
שיתוף של כל בעלי העניין, אני הייתי רוצה לייצר את הפלטפורמה שדרכה יהיה לנהל את השיח הזה - סוג של תכנית עבודה לשינוי הפדגוגיה
אני יודעת שהזמן כל כך קצר, וספטמבר כבר כאן...אני לוקחת על עצמי להוביל את זה מול הקהילה וההורים. אני מוטרדת מהאמירה על המורים החזקים שמרגישים הפחתה. אם הם מרגישים כך, איך הילדים שלנו ירגישו משמעותיים?
התכנון צריך להיות עכשיו. אני יכולה להגיד שאני גם לוקחת את שלושת השאלות שהן אחלה וגם לוקחת את הרעיון של אקספרימנטים. בואו נתחיל לזוז, בואו נתחיל לשנות.
לא לוותר על האני מאמין להשפיע לא רק פנימה גם למעלה לנסות להשפיע
חשוב לזכור שהכוח אצלנו, ושאנחנו צריכים לשנות.
לא לחכות שאנשים יקפצו
2.ב. הכוחות הבולמים והדוחפים לשינוי במערכת החינוך
מניתוח הדברים עולה כי הביטויים לגבי הובלת השינוי מאפיינים רצף שבין חשש (פחד?) להוביל לבין התנדבות לקחת את האנרגיות האישיות לעשייה 'מקומית':
התנאי לשינוי הוא שצמרת משרד החינוך לא תפחד לאבד שליטה במערכת ותאפשר אוטונומיה
יש משחק התשה עם משרד החינוך: הם דורשים נתונים ואנחנו מתעלמים ונראה מי יישבר קודם.
בעבודה ייעוצית עם משרד החינוך יש תחושת בחילה. אצלנו המורים עובדים ביחד עם ההנהלה ואין משרד חינוך, פשוט אין, לא קורא בכלל את מה שמשרד החינוך מפיץ
התקשורת מול המשרד היא 'מה לא (לעשות)' ומול הרשויות הייתה זרימה יוצרת.
הקורונה הדגימה שהמשרד לא תפקד, השטח יזם וזה הכיוון שצריך - שהמשרד ישחרר וייתן אוטונומיה למטה, פחות מבחנים חיצוניים, יותר לאפשר לשטח לעשות, לעקוב אחר התפתחות עם הילד ולא באמצעות מבחנים חיצונים
השינוי מתחיל בשדה וצריך להשפיע על הצמרת: אחד השינויים יהיה הכח של הרשויות בהובלה של מערכת החינוכית המקומית. הרשויות המקומיות מזמן מובילות את המהפכה
שולחנות עגולים לצורך הובלה על ידי גורמים מעורבים - מלבד משרד החינוך
הפתרונות למצבי המשבר שנוצרו היו קהילתיים: פתרון בקהילה עם תמיכה מבחוץ. לכל קהילה המאפיינים שלה מבחינת צורות הלמידה. חייבים לשלב הורים ותלמידים. קודם כל שיח ברמה המקומית. לא של הנהגת הורים. לערב קשת רחבה של הורים. ההפעלה מטעם הנהלת בית הספר. היישום בפועל הוא הנהלת בית הספר מול התלמידים.
הצעד הבא לרתום את המערכת לעסוק בסוגיות המשמעותיות ולא רק במרדף אחרי הבגרויות
3. מה בלט בלמידה בתקופת הקורונה
עיקרי הדברים:
ההתייחסויות מלמדות שכל מאפייני הלמידה המוכרים לנו כמאפייני הלמידה של המאה ה-21, שעליהם נאבקים מנהלים ומורים לאורך השנים, ושלא קיימים בצורה שיטתית וכוללנית במערכת החינוך, באו לידי ביטוי בתקופת הקורונה, בימים בהם המנהלים והמורים היו חופשיים משליטה מלמעלה ויזמו וניהלו את הלמידה לפי הבנתם ויכולתם: אוטונומיה בית ספרית מלאה, גמישות וחופש ניהולי, מורה כחונך, כמפתח ומוביל למידה, אפשרות ללמידה ביתית ומעורבות הורים בחינוך, למידה היברידית תוך ביסוס הפתרונות הטכנולוגיים (בקרב מורים, הורים וילדים), למידה מדויקת אישית (לכל תלמיד בדרכו) ורב-גילית שמכבדת שונות, הערכה חדשה - מעצבת, חינוכית, מסייעת ללמידה, מוכללת (לא רק יכולות למידה וציונים), למידה עצמאית וקבוצתית, למידה פרויקטאלית מבוססת סקרנות, למידה מחוץ לכיתה, הכשרת מורים ומנהלים בהתאמה לשינוי המתהווה, ניהול משאבי למידה אינטגרטיבי ומשותף, מעבר לגיאוגרפיות ועוד.
ישנו רצון לראות את מערכת החינוך מעוגנת בקהילה, בית ספר כקהילה לומדת ובתוך קהילה משתתפת, בה ההורים והתלמידים הינם חלק מהשותפים לעיצוב תהליכי הלמידה
העדר מסגרת שעות לימוד ברורה הציפה את חשיבות החיבור בין הלמידה הפורמלית ללמידה הלא-פורמלית
מול היוזמות היצירתיות שאפיינו את הלמידה בימי הקורונה, התעצמו החולשות הבסיסיות של מערכת החינוך – פערים גדולים בין קהילות ואזורים ובתפיסות תפקיד ויכולות של מורים, ואי התאמה בין צרכי בית הספר הספציפי לבין הנחיות משרד החינוך.
פירוט:
השיח בשולחנות העגולים הציג פאזל מורכב של תחושות, עמדות, דעות וכוונות. הללו נחלקים לשני תחומים: (3.א) תחום פדגוגי ו-(3.ב) תחום חברתי-קהילתי.
בכל תחום מובאות בתחילה ההתייחסויות של המשתתפות והמשתתפים בשולחנות העגולים. בסיום הדברים מובא סיכום ביניים.
3.א. התחום הפדגוגי:
אוטונומיה ניהולית ופדגוגית:
- הפריצה הגדולה שצריכה להיות בניהול החינוך היא לאפשר לשטח להיות יותר אוטונומי; מדינת ישראל לא השכילה לעשות את זה עד כה; זהו טריגר שמשנה צורת חשיבה וצורת למידה
- ראיתי מורים עושים דברים נפלאים; האקדמיה למדה יותר מהר עם הלמידה המקוונת, אבל מורים גם יצרו משחקים והיו יוזמות יפות; ראיתי אנרגיות מטורפות, הפנינג עירוניים, ירידי משחקי מחשב; הלקח הגדול - ההתנתקות מהניהול המרכזי
- שהמנהלים והמורים ייקחו אחריות על הלמידה ולהוריד דרמטית את הפיקוח;
- לשנות את הלמידה - לתת לתלמידים לחוות גם עבודת צוות
- שצוותי החינוך יוכלו להוביל ברוחם עם התובנות שהמורה יכול להביא למפגש הבין אישי עם הילד;
- כדי לחזק את האוטונומיה יש לחזק את האנשים להעצים אותם ולמצות את הפוטנציאל שלהם
- שהמנהל ירגיש אוטונומי ויעביר זאת למורים שיעבירו לתלמידים
להתייחס אל התלמידים והמורים במרכז:
- שכל מורה ישאל כל תלמיד מה אני יכול לעשות בשבילך כדי שתלמד יותר טוב;
- ככה גם צריכים המנהלים להתייחס אל המורים.
- לאפשר לילדים לחלום; לשים סרגל גבוה של מצוינות מהתלמידים ועד ההנהלה.
- ללמד גמישות בלמידה ובהתנהלות בחיים
- לימוד כישורים, כגון: מיומנויות חשיבה, יצירתיות
- לייצר הזדמנות ללמידה רב גילאית
טשטוש הגבולות בלמידה מרחוק:
שינוי בתפיסת תפקיד:
הערכה: המורים לא יודעים להעריך בלי מידע על איך התלמיד למד, מה הוא יודע ואיך עבד עם הקבוצה; לא יודעים לתת המלצות על מעברים מגנים לכיתה א או המעבר לחטיבת הביניים, איך יחלקו להקבצות ולמגמות?
למידה קהילתית:
התייחסות לשונות ופערים:
טכנולוגיות ללמידה מרחוק (טכנולוגיה משרתת ומאפשרת):
תמיכה וגיבוי:
במפגשים סביב השולחנות העגולים מצאנו הרבה אנרגיה ודוגמאות ליוזמות מקומיות או נושאיות – המביאות תועלת באותם תחומי עשייה שבהם מצליחים להוכיח תרומה עבור חלק מסוים של המערכת. יחד עם זאת, יוזמות ושינויים אלו אינם מצטברים לכלל תנועה של שינוי כלל מערכתי.
בחלקים שונים של המערכת החינוך, בעיקר בשטח, ניתן למצוא פוטנציאל של כוחות שיכולים לקדם שינוי. הרשויות המקומיות ומנהלי בתי-הספר מסומנים כמובילי שינוי פוטנציאליים אף כי חסר מסר ברור של לקיחת אחריות להובלה ונקיטת עמדת מנהיגות אקטיבית כלפי שותפים אחרים בשטח ואל מול משרד החינוך.
אל מול אלה, התמונה המשתקפת היא כי הנהלת משרד החינוך מהווה חסם עיקרי לאפשרות לחולל שינוי פרדיגמטי – כוללני.
נכון לעכשיו, התחושה הכללית היא ששינוי כוללני הוא 'יתום' – חסרה דמות או קבוצת מנהיגותית שמובילים אותו, או שיובילו את השינוי הרצוי, ושיאגדו את הרצונות לכלל מהלך ממוקד של שינוי מעשי. בכך יש סכנה להתפתחות ייאוש ולהתגברות תחושות חוסר-אונים.
הרושם הכללי שלנו, אנשי הייעוץ לפיתוח ארגוני בפ.א.י, הוא שהשלכות משבר הקורונה על מערכת החינוך לא יצרו עדיין מאיץ בעל עוצמה מספקת כדי שיחול "פיצוץ טבעי" שישנה את מצב העניינים בו פועלת מערכת החינוך זה שנים.
מציאת הכיוון המוסכם: זהו כנראה החלק הקל – כיוון שישנה הסכמה כללית 'מקיר-אל-קיר' על מאפייניו של החינוך במאה ה-21, הן בקרב כלל השותפים לשולחנות העגולים שקיימנו, והן בקרב התיאורטיקנים המובילים ומחזיקי העניין במערכת החינוך בכללה.
איגוד כוחות: כאן נדרשים אירוע מכונן ו/או מנהיגות משולבת ומשלבת, שיבססו התאגדות לפעולה מכוונת שינוי של הגורמים והכוחות המעוניינים בשינוי – תחילה בשטח ובהמשך גם בקרב אנשי משרד החינוך. יצירת אירוע מכונן או קבוצת מנהיגות מובילה כזאת היא האתגר העומד לפתחם של השואפים לשינוי יסודי במערכת החינוך הישראלית.
מנקודת מבטנו הארגונית והמקצועית, ככל שיתגבש מאמץ משותף שכזה, נוכל ונשמח לסייע לקיומו ולקידומו.
Comments