הפיתוח הארגוני ״הקלסי״ ארוך, מעייף ומתיש את הלקוחות. הוא צורך זמן, תקציבים ומשאבים ארגוניים רבים. אפשר וצריך במיוחד בתקופה זו להגיע לתוצאות טובות דרך על ידי פיתוח ארגוני יעיל, מהיר וגמיש. מוטב לקבל השראה מהתערבויות קצרות מועד בפסיכותרפיה וייעוץ המהוות את חוד החנית של החדשנות בפרקטיקות הטיפוליות ושיש לגביהן ראיות לאפקטיביות גבוהה. פיתוח ארגוני מהיר מחייב ״פיתוח ארגוני עצמי״ של היועץ או חברת הייעוץ בדרך עבודתו והתארגנותו.
יעקב ויטנברג
פיתוח ארגוני כפרקטיקה אקלקטית
המושג פיתוח אירגוני הפך לאקלקטי ולמעשה משמש לתאר מגוון של פעולת ייעוץ ארגוני המכילות אלמנטים ״רכים ״ ו/ או ״קשים״.
מדובר על מגוון תחומים בחיי הארגון המאפיינים את התשתיות הנחוצות לביצועים הארגוניים כמו: גמישות, טיפול במשברים, חדשנות, יעילות, אפקטיביות , רלוונטיות, וכן התייחסות למנהיגות, אסטרטגיה, השקעה בהון האנושי, תהליכי עבודה, ניהול משאבים- כוח אדם, תקציבים, חומרי גלם, מבנים, מחשוב, תוצאות ללקוח, תוצאות לעובדים, תוצאות לחברה, תוצאות לקהילה ותוצאות ביצוע עיקריות המוצבות בתוכניות העבודה. בקיצור ״הכול מכל״. אלה אמורים להבטיח את הצלחתו של הארגון בהווה ולאורך זמן. מדובר לעיתים קרובות בתהליכי פיתוח ארוכים ומייגעים למנהלים ועובדים שאין להם במיוחד בתקופה זו את הסבלנות, התקציב, הזמן והאנרגיות להיכנס להרפתקה ארוכה ומתישה של פיתוח ארגוני ״קלאסי״.
אפשר לשאוב השראה, על אף השוני, מהתערבויות קצרות מועד בפסיכותרפיה, עבודה סוציאלית, בריאות או חינוך, המהוות את חוד החנית של החדשנות בפרקטיקות הטיפוליות. יש להן אף עדויות וראיות לאפקטיביות שלהן בשינוי התנהגויות. גם תהליך הפיתוח הארגוני יכול וצריך להיכנס לתבניות מהירות קצרות מועד. לתבניות אלה צריכים להיות כללי משחק אחרים.
הגישות השונות לביצוע פרויקט קטן עד בינוני של פיתוח ארגוני ״קלאסי״ מציגות מערך של שלבים מובנים המשתרעים קלנדרית על תקופה ארוכה שיכולה להגיע עד שנתיים ביחידה אחת. בארגונים גדולים (ובמספר רב של יחידות), תהליך הפיתוח ארגוני יכול להשתרע אף על 4-5 שנים להשלמתו (כולל שלב ההטמעה). בטרם אתאר בהרחבה את הפיתוח הארגוני קצר המועד, להלן השלבים המסורתיים של פיתוח ארגוני ״קלאסי״ המוכר לכולנו:
שלבי פיתוח ארגוני ״קלאסי״
1. התנעה: כנס התנעה, החלטה הנהלה, וועדת היגוי, הוצאת מכרז, קבלת הצעות, בחירה בחברה או יועץ, התקשרות חוזית. תהליך זה נמשך כחצי שנה.
2. אבחון: על פי המודלים הרווחים, כולל שלב זה ניתוח מצב קיים, חזקות, נושאים לחיזוק, וטיוטת דו"ח אבחון. תהליך שנמשך כשלושה חודשים.
3. דיון במעגלים שונים בממצאי האבחון: הערות, הארות, השלמות ותיקונים של הטיוטה. משך תהליך זה כחודשיים.
4. הגשת תכנית עבודה לפרטי ההתערבות המומלצת. משך חודש.
5. דיונים תיקונים והשלמות לתוכנית העבודה: משך חודש.
6. ביצוע התוכנית: ההתערבות כולל דיונים ומשוב- משך חצי שנה עד שנה.
7. הטמעה הערכה בקרה: השלמת היישום- משך לפחות חצי שנה.
כמות שעות הייעוץ המושקעות בכל שלב משתנות בהתאם לגודל הארגון או היחידה. שלב האבחון יחסית קל להערכה מבחינת שעות ייעוץ בהיותו תלוי בעיקר ביועץ ובמודל האבחון שלו. שלב ההתערבות מותנה במספר הנושאים שהוחלט להתערב.
אחת התופעות ״העקומות״ בתהליכי פתוח ארגוני ולייעוץ בכלל, היא שיועצים מציעים הצעה לייעוץ כולל עוד לפני שהם מכירים את הארגון בעיותיו וצרכיו. לכן אני מציע שההצעה הראשונית תתייחס לאבחון בלבד ולגבי ההתערבות תוגש הצעה רלוונטית רק לאחר סיום האבחון ותיעדוף הנושאים לשיפור.
לגבי שלב ההטמעה כדאי להגיש הצעה נפרדת רק לאחר שההתערבות הסתיימה.
מקצועיות וניסיון מאפשרים פיתוח ארגוני מהיר
המומחיות והמיומנויות של היועץ הבודד או חברת הייעוץ צריכות להיבחן בין היתר גם לאור הזמן שתהליך הפיתוח הארגוני נמשך (קלנדרית), ולאור מספר שעות הייעוץ ושעות העובדים המושקעים בו, איכותן והתוצאות שהן משיגות. הזמן הכולל הנדרש לביצוע הפיתוח הארגוני לצד איכות הביצוע שלו הוא מרכזי להשלמת כל שלבי תהליך פיתוח אירגוני. הוא המבדיל בין יועץ מומחה ומקצוען ליועץ בינוני ופחות מכך, כאשר הראשון מבצע את אותה התכנית בפחות זמן ויותר איכות.
היועץ הארגוני המנוסה והמקצועי אינו חייב לעבור את כל השלבים ״לפי הספר״ ״ולגזול״ את הזמן הרב והתקציבים הנדרש לכך מהארגון מזמין העבודה. מוזר לראות שבהצעות לתהליכי פיתוח ארגוני, מצוין היקף ההשקעה בשעות הנדרשות ליועץ אך לא השעות שעובדי הארגון ומנהליו נדרשים להשקיע, שהן לעיתים רבות וגם להם עלותן גבוהה ואינה נלקחת בחשבון. ״ שמורה ליועץ המקצוען והמנוסה הזכות והיתרון להשתמש בניסיונו ובאינטואיציות המקצועיות החדות שלו פרי ניסיונו ופיתוחו המקצועי הרחב לאורך שנים, זאת בהשוואה לחסר היחסי של האחרים ובעיקר צעירים וחדשים, שלעיתים אין את הצניעות להודות בכך, הנזקקים לדרך הארוכה.
״גזלני״ הזמן של הייעוץ בפיתוח ארגוני קלאסי
פיתוח ארגוני קלאסי עלול להמשך שנתיים, להפוך לארוך, עתיר שעות ונמשך קלנדרית לאורך זמן רב, כפי שמשתקף ב-7 השלבים שתוארו קודם. זאת ועוד, פרויקטים רבים מסתיימים אחרי שלב האבחון (שאינו לעיתים ממוקד דיו), ואז התהליך ניכשל. שלב האבחון כאשר הוא ארוך יחסית ועתיר בשעות ייעוץ עלול להיות מופסק בגלל חוסר הכרות מספקת עם המגזר אליו שייך הארגון המחייבת עקומת למידה ארוכה של היועץ על חשבון הנועץ, העדר תקציב, תחלופה של מזמיני העבודה או היועצים או בגלל עייפות והתשה של צוות המנהלים והעובדים.
לפיכך, נשאלת השאלה האם ההשקעה הרבה של הארגון מצדיקה את התוצאות המושגות. במקרים רבים כאשר מגיעים לשלב ההתערבות, מתברר שמדובר בהרבה נושאים ללא תיעדוף ומיקוד (ראה 9 ) קשה לעיתים עוד יותר להגיע לשלב הקריטי של הטמעה. כך שהתהליך שאינו מסתיים בשלמותו פוגעת בשביעות הרצון של הלקוח (ראה 2).
חברות ייעוץ ויועצים לעיתים אינם ערוכים היטב ״להטיה לפעולה״ כלומר למעבר מהיר מתכנון לביצוע.
לדעתי אבחון של יום אחד של יחידה בצורה מושקעת על ידי מקצוען עם ניסיון אינה נותנת מידע ותמונה פחותה בהצלחתה מאבחון אותה יחידה בהשקעה של 100 שעות ויותר.
האתגר הוא לא רק פחות השקעה של שעות ייעוץ אלא גם קיצור של הזמן הקלנדרי של התהליך כולו. במילים אחרות: זמן כולל של תהליך הפתוח הארגוני = זמן נטו של התהליך + זמן קלנדרי.
המטרה היא לקצר את שניהם: את הזמן נטו (שעות הייעוץ המשולמות) ואת משך התהליך קלנדרית (מיום תחילת התהליך ועד סופו של הפתוח הארגוני). זאת כדי שההשקעה הכוללת בתהליך הפתוח הארגוני תקטן, האיכות תשמר ועצבי וסבלנות הלקוח לא ימתחו יתר על המידה.
אנו היועצים הארגוניים לא תמיד עובדים ביעילות, אפקטיביות ורלוונטיות מבחינה ניהולית, לוגיסטית, מקצועית ואתית. בכך לדאבוני אנו מאמתים את המשפט ״הסנדלר ההולך יחף״. נראה כי אנו היועצים צריכים לעבור בעצמנו תהליך פיתוח ארגוני אצלנו כדי להיות מספיק יעילים בעבודה מול הארגון.
כיצד להגיע לתוצאות טובות בדרך הקצרה?
אני מציע לבצע תהליך פיתוח ארגוני המבוסס על 5 שלבים מרכזיים קצרים קלנדרית עם מעט מאד שעות ייעוץ מושקעות.
שלב ראשון: אבחון ארגוני מהיר של מפגש אחד של הנהלה של ארגון או יחידה לאחר שהיועץ למד היטב את הארגון מחומר בכתב שקיבל כולל עבודות ייעוץ קודמות.
לאחר מכן כל משתתף מדרג את מצבו של הארגון ביחס ל- 9 מאפייני יסוד של ארגון: 5 ״מאפשרים״ (מנהיגות; אסטרטגיה;השקעה וניהול המשאב האנושי; ניהול משאבים -תקציב, כוח אדם, מבנים, ציוד, ומחשוב; תהליכי עבודה. וכן 4 תוצאות: תוצאות ללקוח; תוצאות לעובד; תוצאות לחברה-קהילה; תוצאות ביצוע עיקריות (ראה 3). לאחר מכן, כל חבר הנהלה משכנע את היתר בציונים שהוא נתן על ידי הצגת נתונים תומכים בציונים שנתן (ולא על ידי כיפוף ידיים). הדיון מסתיים בהגעה לקונצנזוס מבוסס נתונים ועדויות תומכות לציון אחד מוסכם שמתקבל על ידי כלל חברי הקבוצה. לשלב זה יוקצו 3-4 שעות ייעוץ. את אותו תהליך אפשר לבצע עם קבוצת עובדים מייצגת שוב במשך שעתיים. כך שאנחנו מקבלים תמונה כיצד רואה ההנהלה את מצב הארגון וכיצד רואים זאת העובדים. לפער אם קיים יש משמעות רבה לשלב ההתערבות.
שלב שני: התמקדות בהתערבות ב-2-3 מ -5 הקריטריונים המכונים ״מאפשרים״ (מנהיגות, אסטרטגיה, השקעה במשאב האנושי, ניהול המשאבים-תקציב, כוח אדם, מחשוב, מבנים וציוד ותהליכי עבודה), שקיבלו את הציון הנמוך יחסית. יתבצע ניתוח לעומק מדוע ניתן הציון הנמוך ומה השלכותיו הישירות על 4 התוצאות השונות (תוצאות ללקוח, תוצאות לעובד ,תוצאות לחברה- קהילה ותוצאות ביצוע כמוגדר בתוכנית העבודה השנתית) לשלב זה יוקצו שעתיים ייעוץ באותו היום.
שלב שלישי: בסיס לתכנית עבודה- המידע המוקדם ותמונת המצב המצויה והרצויה בתוצאות) שנדונה במפגש לגבי הקריטריונים בהם יש להתערב שנדונו במפגש ההנהלה ישמשו בסיס לבניית תכנית עבודה להתערבות תוך הגדרת ההישגים שיושגו לגבי התוצאות. התוכנית תוצג להנהלה בדיון ובסיכום של 2 שעות ביום אחר תוך שבוע.
שלב רביעי: שלב ההתערבות - בהתערבות יבוא לידי ביטוי הניסיון והמקצועיות של היועץ. אין הוא ממציא לראשונה את הגלגל. בפניו עומדים עשרות מצבים דומים רלוונטיים לארגון הנוכחי מהתנסויות קודמות מניסיונו מארגונים אחרים-למידה מהצלחות או מכישלונות. בסיס רחב של מה הוא עשה במקרים דומים ומה מתוך זה מה רלוונטי לנתונים של המצב הקיים בארגון הנוכחי. נקודה זו קריטית להצלחה מהירה וליכולתו לעשות ״העברה״ רלוונטית ומהירה מבסיס הידע והניסיון הרחב שלו לארגון הנוכחי. בניסיוני בליווי עשרות פרויקטים של פיתוח אירגוני שלי ושל יועצים אחרים מה ואיך יש להיעשות די ברורים וחוזרים על עצמם ובמיוחד כאשר עובדים בסקטורים דומים של ארגונים - סקטור פרטי-הייטק, או ארגוני שירות, או ייצור, סקטור ציבורי ממשלה, רשויות מקומיות או מגזר שלישי (ראה 4). כאשר אין ליועץ התמחות מיוחדת במגזר מסוים הזמן הן של האבחון וההתערבות יגדלו יחסית.
שלב חמישי המרכזי: הוא תהליך ההטמעה - עיקר הזמן והמאמץ יש להשקיע בשלב זה ולא להשאירו רק לסוף התהליך אלא ליישם ולהטמיע מוקדם ככל האפשר. להערכתי היועץ צריך להשקיע 60% מהזמן לשלב זה. 15% לאבחון ו- 25% להתערבות. שלב ההטמעה שבו נדרשים להתמודד עם התנגדויות מחייב עבודה צמודה, עקבית, אסרטיבית ומכילה עם בעלי הסמכות, הכוח וההשפעה בארגון (ראה 7).
סיכום
מן הראוי שבתקופה זו שיש לנו יותר זמן לעשות חשבון נפש מקצועי להתבונן באומץ ולעומק לאופן שבו אנחנו מובילים בשגרה תהליכי פיתוח ארגוני. עלינו לחשוב בכנות כיצד אפשר לשנות התנהלות מסורתית שלנו ולהתאימה לרוח הזמן כדי להיות יותר רלוונטיים. נראה לי שאנו נדרשים להשקיע יותר ״בשעורי בית״ מוקדמים על הלקוח, להתמקצע, להתמקד בראיה תוצאתית, ובעיקר לקצר תהליכים ארוכים, המתישים את הארגון כחלק משלב האבחון. עלינו למקד את שלב ההתערבות ולהשקיע את עיקר הזמן והמשאבים בהטמעה כדי להשלים תהליכים, להגיע לתוצאות ולשביעות רצון מתמשכת של הנועצים.
אני מזמין תגובות מכל סוג. אני רואה בכתיבה היישומית מרכיב חשוב בעבודת היועץ ולכן אמשיך בכך, אך הדיון יהיה פורה יותר בעזרתכם.
יעקב ויטנברג
מקורות
1. יעקב ויטנברג, הפינות האפלות של הייעוץ הארגוני, פאי ינואר 2021
2. יעקב ויטנברג, מקומו של הייעוץ הארגוני בעת משבר בכלל ומשבר הקורונה בפרט, פאי 2020.
3. יעקב ויטנברג, המסע שלי לאיכות ומצוינות ארגונית 1984-2020 פאי, דצמבר 2020.
4. יעקב ויטנברג,BENCHMARKING השוואת ביצועים, משאבי אנוש, יולי אוגוסט 1988.
5. יעקב ויטנברג, טיפש מי שלא מיישם רעיונות אחרים, משאבי אנוש, יולי 1996
6. יעקב ויטנברג, לקחים מיישום המערכת למצוינות לפי ה-EFQM ב25 ארגונים, מסמך פנימי, הכנס לאיכות ומצוינות.
7. יעקב ויטנברג, פתוח מנהלים בכירים במגזר הציבורי - עבר, הווה ועתיד מנקודת מבט אישית פאי, 2020
8. יעקב ויטנברג, חשיבה תוצאתית בתחומי חינוך וחברה: מדוע כל כך קשה לממשה? פאי, 2020.
9. יעקב ויטנברג, עקרון פארטו כמצפן להתמקדות בתוצאות הארגון, פאי, 2020
コメント