איזה מן פתוח ארגוני יהיה רלוונטי לעולם שייווצר עם שוך המשבר?
מפגש זה יועד לחשוב ביחד על כיווני התפתחות והשתנות של הפרופסיה של הפתוח הארגוני בשנים הקרובות. מגפת הקורונה שהפכה ל'מפגע עולמי' מהווה נקודת אי-רציפות בתהליכים רבים וייתכן שגם בהתפתחותו של המקצוע שלנו. היא מזמנת מציאות של תנועה חוזרת על עצמה אל 'סף הכאוס' וחזרה ממנו, תנועה שיש בה מרכיבים אפשריים של פיצוליות (bifurcation) – הזדמנות להיווצרותו של כיוון חדש המהווה שינוי פרדיגמטי.
במפגש נשוחח במליאה ובקבוצות קטנות על כיווני התפתחות אפשריים של הפרופסיה על בסיס מגמות (האטה, שינוי, האצה) שכבר היו לפני המגפה ועל אפשרויות ההיערכות שלנו כיחידים וכארגון לקראתם.
המפגש נשען על סדרה של שישה פוסטים שכתבתי בתקופה האחרונה הכוללים 7 נקודות מבט שאני מציע לעיון:
ארגונים כסוכני שינוי
החברה האזרחית במשולש הכוח מול הפירמות העסקיות והשלטון
Generative O.D.
קהילות ללא מרחב קיום משותף
השלכות של מהפכנות טכנולוגית
פרופסיה המתבססת על מדע, תיאוריות ועובדות
טבע האדם
7 פוסטים על העתיד
[מאי 2020]
הקדמה משותפת:
התפשטות הקורונה בעולם מתפתחת בגלים ועוברת ממקום למקום ללא התחשבות בגבולות או בשונות בין עמים או גזעים. אי- הודאות הנוצרת נוגעת הן לממד הקוגניטיבי – איך להבין את המציאות ולקבל החלטות, הן לממד הרגשי – מה להרגיש ואיך לטפל ברגשות שמופנים אלינו ע"י אחרים מבלי להיות מוצף, הן בממד הערכי – אילו ערכים כדאי לנו לתחזק ומה המשמעות של להיות צודק בזמן כזה, והן בממד ההתנהגותי – כמה להקשיב ולנהות אחרי ההוראות וכמה חופש לשמור לעצמי להחליט מה לעשות.
במציאות כיום ארבעת הממדים הללו מביאים אותנו לסף הכאוס שבו, לפי תיאוריית הכאוס, יתכן מצב של טרנספורמציה – שינוי משמעותי בהנחות היסוד שכתוצאה מהן צורת ההתארגנות האנושית משתנה ומתבססת על הגיונות, ערכים, הרגשות והתנהגויות מסוג חדש. אנחנו יכולים לצפות שלושה תסריטים, האחד, העולם יחזור להיות מה שהיה קודם, השני, הארגונים, החברות והקהילות יאמצו משהו מהדברים שהתנסו בהם במהלך המשבר ושלוש, יתחיל להתהוות עתיד חדש ע"ב ההשלכות של המשבר ודברים מסוימים (אילו?) לא יחזרו לקדמותם.
מאחר שרובנו עכשיו ממתינים בהשתאות לאפשרות הגעתו של הגל השני, אפשר לראות בהמתנה זו הזמנה להרהור מחדש על הנחות היסוד שלנו. יש לנו פסק זמן להרהר בשאלה: איזה מן פתוח ארגוני יהיה רלוונטי לעולם שייווצר עם שוך המשבר?
ברמת המאקרו, אנחנו כבר יכולים לצפות תסריט שבו תפיסת העולם שהשוק החופשי ו'היד הנעלמה' מסדר הכל ושהמדינה היא אבן נגף יאבד מעוצמתו. בנוסף, הנטייה להסתגרות מדינתית והרמת חומות לא פותרת את הבעיות של עולם גלובאלי אחד שכל שבט מנסה למקסם את הערך שבו עבורו. הטרגדיה של השימוש הלא יעיל ברכוש המשותף (tragedy of the common) הולכת ומתבלטת ואולי בסופה הכוחות של הגלובאליות יחזרו למרכז (כולל שיתופי פעולה במאבק בהתחממות האטמוספרה של כדור הארץ). כדאי לכן להניח שאחרי שוך המשבר יהיו כמה היבטים חדשים לקיום המשותף שלנו על הכדור.
ברמת המיקרו, ארגונים שונים בתעשיות שונות יגיבו כנראה אחרת לאתגר. אלו שישרדו עשויים לאמץ התנהגויות המבוססות על 'פוסט טראומה' ולהמשיך פעולות שמתאימות למצב משברי גם לאחר שהמשבר יחלוף. אחרים יפתחו מנגנוני התאמה ויפרחו. סדרת הדעות המובעת בהמשך לא תעסוק בתרומה האפשרית של הפרופסיה להתאוששות של הארגונים אלא מעבר לכך, מה כדאי שיהיו פניו של המקצוע כאשר המשבר יחלוף ותתהווה מציאות חדשה.
הדיון בשאלה הזאת לא נשען רק על ניסיון להבין באיזה אופן משבר הקורונה הוא תופעה של אי-רציפות (כלומר שמה שהיה לא יהיה יותר). העשור האחרון הביא כמה מגדולי הכותבים בתחום שלנו להרהר בעתידו של הפיתוח הארגוני תוך ניסיון להציע את הערכים המוספים האפשריים שלו לחברה ולחברות. בהשראת כמה מהם אני אציע להלן כמה עיונים ומחשבות במטרה להניע חשיבה על מקומו של הפיתוח הארגוני ותפקידיו של הפועלים בתחומו, מעת שהתנועה מסף הכאוס תיפנה מחדש לכיוון הסדרה כלשהי. אם כך, סדרת מאמרי הדעה הקצרים להלן איננה ניסיון להבין מה יקרה כאשר משבר יחלוף, אלא להבין מגמות כלליות, שה'ברבור השחור' הבריאותי הוא אחד מהמשפיעים על התהוותן.
כל אחד ממצבור הרעיונות יופיע כעומד בפני עצמו אך בהחלט ייתכן שבסופו של דבר אפשר יהיה ליצור אינטגרציה של הרעיונות למכלול חדש. אינטגרציה זאת היא המהלך שאנחנו מוזמנים אליו.
ניראה איך זה יקרה.
פתוח ארגוני על סף הכאוס (1): ארגונים כסוכני שינוי
מאמר זה הוא הראשון בסדרה והוא נכתב בהשראת דוד קופררידר[1] (David Cooperrider :The Quest for a Flourishing Earth is the Most Significant OD Opportunity of the 21st Century)
חלק זה מיועד להציב שני אתגרים למחשבה . האחד, איזו חברה אנחנו רוצים והשני, מה התפקיד של החברות העסקיות בהגעה לחברה כזאת. ההצעה היא לראות את הפתוח הארגוני כמנחה פירמות להיות סוכני השינוי החברתי (macro O.D.) בנוסף לראות את עצמנו כמחוללי שינוי ברמת הארגון עצמו (micro O.D.) – כאשר האחד מחזק את השני.
במציאות שלאחר הקורונה עשויה להיווצר הזדמנות לחזק את תפיסת העולם של מנהלי הארגונים כי קיימות הינה מנוע הצמיחה החשוב ביותר וכי התעלמות מההשפעות השליליות של הארגון על הסביבה החברתית והפיזית היא מתכון לכישלונות ולהיעלמות (מגמות שכבר קיימות ועשויות להתעצם). האג'נדה הגלובלית שאולי תשתלט עשויה להוות הזדמנות לקפיצת מדרגה של הפיתוח הארגוני.
הטענה שמובאת בחלק זה נסמכת על שני היבטים חדשים יחסית בפיתוח הארגוני, הראיה האסטרטגית של קיימות כמנוע צמיחה לארגונים יחד עם התרומה של הפסיכולוגיה החיובית להנעת פעולה יצירתית ומחדשת. בראייתי - בהשראת קופררידר, המנוע המרכזי של פיתוח ארגוני 'חיובי' הוא לזהות באמצעות כלים שיתופיים ולקדם את המאפיינים של חברה 'חיובית' – גופים שמקדמים ומחזקים את עוצמותיהם של בני- האדם, משלבים וממנפים את העוצמות הללו לתהליך שבסופו של דבר הופך את העולם שאנחנו חיים בו לפורח (flourishing).
כדי שזה יקרה, כדאי לנו לראות בחברות ובעסקים בעצמם כסוכני השינוי ולעזור לטפח את היכולות שלהם כמחוללי שינוי חברתי כוללני (כמו למשל, קיימות סביבתית, שיוויון חברתי, מימוש פוטנציאל אישי), ולא לראות רק את צרכי השינוי בתוך הארגונים עצמם. נרצה לראות את המוסדות עצמם כסוכני שינוי ולפתח עבורם צורות חשיבה וכלים להובלת תהליכים כלל-חברתיים ואוניברסליים. המשימה של הפיתוח הארגוני תהפוך להיות משימה של השפעה על העתיד של כדור הארץ, של האנושות ושל המערכות הארגוניות שפועלות בו. הכוונה היא להתמודד עם פתוח רעיונות להתמודדות עם שאלות כמו: איך לפתח עולם שבו עסקים יכולים לשגשג, אנשים יכולים לממש את הפוטנציאל שבהם והכלכלה והאקולוגיה לפרוח – כולם ביחד? ברור שיחידת העבודה המרכזית תהפוך להיות העולם כולו, תכלית הפעולה תהייה בהיבטים גלובליים וקיומה של האנושות, ומודלים של עבודה שנצטרך לפתח יעסקו ביכולות של ארגונים לעבוד ביחד מול מטרות-על משותפות. אנחנו לא מתחילים כאן מאפס – יש בידינו תפיסות, עקרונות, שיטות וכלים שכבר הוכיחו את עצמם – צריך רק לכוון אותם יותר גבוה, לרמת המקרו (התערבויות כוללניות, עבודה עם ומול רשתות של ארגונים עסקיים או חברתיים, שיתופי פעולה בין מוסדות ממגזרים שונים (collective impact), עבודה על ועם אקו-סיסטם וכד').
אפשר להעריך שככל שהתרומה של הפיתוח הארגוני ברמת המקרו תהייה יותר משמעותית כן יפתחו יותר אפשרויות פעולה ברמת המיקרו - בתוך הארגונים (פיתוח אישי, שיפורי תהליכים ותפקוד של מערכות, בניית צוותים, שינוי תרבותי, דיאלוג, חשיבה אסטרטגית) אם כי אולי בתכנים ובכיוונים חדשים, שיכללו למשל, קיימות כחלק מהאסטרטגיה הארגונית והתהליכים הניהוליים והתפעוליים, שינויים בתרבות הארגונית, הזהות, התכלית והחזון, ושינויים במאפיינים המנהיגותיים לכיוון של מוטיבציות פנימיות לעשיית הטוב.
ונסיים באופן שבו קופררידר מסכם את ניסיון חייו:
"there is nothing that brings out the best in human enterprise faster, more consistently, or powerfully than calling the whole organization to design net positive sustainability innovations to humanity’s greatest challenges."
פתוח ארגוני על סף הכאוס (2): החברה האזרחית במשולש הכוח מול הפירמות העסקיות והשלטון
זהו המאמר השני בסדרה והוא נכתב בהשראת המינשר של הנרי מינצברג , Re-Balancing Society וסדרת בלוגים שלו[2] על החברה האזרחית.
הנחת העבודה של המאמר הזה היא כי החברה בכללה מכילה שלושה סקטורים[3] ולא שניים כמקובל:
המגזר הממשלתי – שילטוני המבוסס על כוח השליטה המוקנה ע"י פעולה פוליטית מבוססת על בחירות דמוקרטיות מידי פעם;
המגזר העסקי – קפיטליסטי המבוסס על רעיון השוק החופשי והיד הנעלמה ו המיועד להרבות את רווחיה של החברה למטרות רווח;
שני אלו סקטורים מוכרים הפועלים למטרות שליטה או רווח ומשתמשים באזרחים ככלים להשגת מטרותיהם. כדי לעורר שיתוף פעולה ללא התנגדות שתייצר רוח מהפכנית, פועלים המגזרים הללו למכור את עצמם לציבור כמי שפועלים לטובתו – הן בדרך של ראיית האזרח כלקוח שלכאורה צריך לשרת אותו לשביעות רצונו (הממשל) או כמי שתרומה פילנטרופית למטרות חברתיות תשתיק אותו.
כאשר מתעוררים האזרחים להביע את אי-שביעות רצונם מהתנהלות השלטון הם קמים להפגין במטרה לשנות התנהגות – התעוררות שבד"כ נרגעת כאשר השילטון נענה לחלק מהדרישות המופנות כלפיו. השילטון גם פועל 'בדרך דמוקרטית' באמצעות הפרלמנט – שהוא לכאורה מייצג את האזרחים, אך ברור כי רוב החוקים המועברים בפרלמנטים הם חוקים שבדרך כזאת או אחרת ניזומו או הוסכמו על דעתו של השילטון.
מאידך, המאבק בין החברות העסקיות מול השילטון על הדומיננטיות בחברה נוטה לאחרונה (עד להתפשטות הקורונה) לטובת העסקים למטרות רווח המצליחים להפעיל את השלטון לטובתם הן באמצעים תרבותיים והן באמצעים פוליטיים.
יוצא מכך שמטוטלת העוצמה מתנדנדת בין הקוטב העסקי לקוטב השלטוני כאשר לקוטב האזרחי ישנה רק אפשרות מעטה להשתתף בהחלטות.
המגזר האזרחי (civil society)הוא היחיד שבאמת שם במרכזו את היחיד – האדם. ליבת העשייה שלו היא עשיית הטוב והמשתתפים בו באמת מכוונים לעשייה לטובת החברה כיעוד ולא כאמצעי. בישראל, לדוגמא, פועלים למעלה מ-30000 ארגונים למטרות חברתיות ('המגזר השלישי'; ארגונים 'ללא-מטרות רווח'; 'ארגונים לא- ממשלתיים' – שימו לב שהשמות המקובלים הם כניגוד למגזר הדומיננטי), ארגונים המפעילים אנשים בשכר ומתנדבים רבים. המאפיין הפורמלי של ארגונים כאלו הוא שהם או בבעלות החברים (קואופרטיבים) או ללא-בעלות (עמותות). לידם ישנה פעילות קהילתית מרובת פנים שאיננה פורמלית (מועדון קריאה, קבוצות ווטסאפ זמניות או קבועות, קבוצות מחאה וקבוצות תמיכה, תנועות חברתיות ויזמים חברתיים ועוד).
המגזר האזרחי או החברה האזרחית איננה משתתפת באופן ישיר במאבקי הכוח משום שאין לה מוסדות מאורגנים או מנגנונים לפעול כמקשה אחת מול הכוחות האחרים. המגזר האזרחי בחלקו הגדול ממומן ע"י תקציבים ממשלתיים או ע"י פילנתרופיה ובכך חסר את העצמאות לפעול לפי מטרות עצמאיות. בנוסף, המנגנון הפוליטי מצליח לפצל את החברה האזרחית באמצעות השלטת שפה ומנגנונים מסכסכים, כמו 'שמאל' מול 'ימין', 'פריפריה' מול 'מרכז' באופן המקשה על החברה האזרחית לקדם פעולה אינטגרטיבית. שתי מאות אחורה, אפשר לראות חברות (societies) יותר מאוזנות בין שלושת הכוחות. אולם התחזקות הגלובליזציה מחד (באמצעות גופים גלובליים שמבטלים את הייחודיות של הקהילות המקומיות – בהיבטים של מסורות, לבוש, מזון וסמלים) ומאידך השיפורים הטכנולוגיים (הרכבת ומסילות הברזל, המכוניות והאוטוסטרדות, הטלפון וקווי התקשורת, והיום המחשב והאינטרנט והרשתות החברתיות) שייתרו את הצורך במבנה הקהילתי הישן ופתחו פתרונות חדשנים לצרכים החברתיים שלנו. עסקי הטכנולוגיה הגלובאליות גזרו קופון ענק על היכולת לתקשר ובכך החלישו את הקהילות המקומיות. לטובת הטכנולוגיה אפשר לומר שהיום קל יותר למצוא אנשים בעלי אינטרס משותף ולפעול ביחד בצורה לכידה הן ברמות מקומיות והן במרחב הבין-לאומי.
אם יהיה אפשר ליצור מנגנוני פעולה של המגזר החברתי ומוסדות שיאפשרו קבלת החלטות עצמאיות מתוך מאבק בשני המגזרים האחרים יש סיכוי שתתפתח חברה מאוזנת יותר שהאדם במרכזה. יש לא מעט הטוענים כי חברה דמוקרטית וליברלית מבוססת על שלושה כוחות מאוזנים -ממשלה שניתן לסמוך עליה שתגן עלינו, עסקים אחראיים ביחס להעסקה שלנו ולצורת הצריכה שלנו, וקהילות שמאפשרות את מילוי הצרכים החברתיים שלנו. האיזון הזה יאפשר גם לנטרל את הצדדים השליליים שיש בכל אחד מהכוחות, המדינה האכזרית לאזרחיה, השוק עם הכשלים שלו והקהילה עם הנידוי ושנאת הזר.
לעניינו של הפיתוח הארגוני כדאי לשים לב לשני היבטים, האחד שהחפיפה בין הערכים של ארגוני המגזר האזרחי לאלו של הפתוח הארגוני רחבה יותר מאשר עם הערכים של שני המגזרים האחרים. והשנייה, שהיכולת שלנו לפעול עם המגזר האזרחי לבניית מוסדות וכלים לשיתוף פעולה, שיאפשרו יצירת איזון כוחני מול שני המגזרים האחרים מבוססת לא רק על ערכים דומים אלא גם על ידע וניסיון פרופסיונלי תוך יכולת להעברת למידה מניסיוננו בעבודה עם המגזרים האחרים.
כדאי לשים לב גם לכך שעבודה עם החברה האזרחית לא בהכרח דומה לעבודה עם המגזרים האחרים, היא מצריכה אולי להתחיל מלמטה (grass roots), היא אולי מצריכה סוג מסוים של הזדהות ונקיטת עמדה כדי להצליח להיחשב כרלוונטי (השלטון עשוי למתג אותך כ'שמאלני'...), היא עשויה למדר אותך מעבודה עם ארגונים עסקיים, היא מצריכה לחשוב על דמוקרטיה כעל אטרקטור תלת-קוטבי (כמאבק בין שלטון, לעסקים ולאזרחים – לא בין ימין לשמאל). כן, אנחנו צריכים להיות קצת יותר יזמים חברתיים.
היכולת שלנו לתרום לתהליכים של מסגור של הפעילות החברתית באופן שייתן משמעות כוללנית, ולתיאום ולאינטגרציה בין פעולות של ארגונים חברתיים, יכולה למזער את האפקטים השליליים הקיימים כיום כאשר הפעילויות של המגזר החברתי מפוצלות ולא משלימות האחת את השנייה ולכן לא מצטברות לכדי אפקט משמעותי מספיק. תהליכי מיזוג, שיתוף פעולה וקונסולידציה יכולים לקרב ריכוז מאמצים לפריצות דרך בכיוונים מוסכמים.
בנוסף, במקום לנסות לתקן אנחנו יכולים לדחוף לכיוון של החלפה: לפיתוח חזון חדש ומעצים שיכול לרתק את תשומת הלב של הארגונים החברתיים ליצירת מוסדות חדשים (למשל, פרלמנט של ארגונים חברתיים) ומנגנוני פעולה שיהיו בעלי יכולת לקדם השפעה חברתית כוללנית (למשל, collective impact) שמשנה מציאות בלא צורך להישען רק על פילנתרופיה ותקציבים ממשלתיים.
וכן, אנחנו יכולים לעבוד עם ארגונים עסקיים לכיוון של יישום מערכת ערכים יותר קשובה ומאוזנת ולעבוד עם גופים ממשליים על גישה ראויה לאזרחים. עבודה כזאת יכולה להיעשות אם נזנח את הגישה הנייטרלית של המקצוע (מוכנת לעבוד עם ארגונים שלאו דווקא מזדהים עם מערכת הערכים שאנחנו שואפים לקדם) ונפעל לקדם את הערכים של המקצוע – כחלק מתהליכי ההתערבות שלנו. אבל נזכור, משני המגזרים הללו אי-אפשר לצפות לפריצות דרך.
פיתוח ארגוני על סף הכאוס (3): Generative[4] O.D.
(מצטער, לא מצאתי תרגום שנותן את הטעם שהשפה האנגלית נותנת למונח)
זהו המאמר השלישי בסדרה והוא נכתב בהשראה שקבלתי מכתבי בוש ומארשק ( Robert Marshak and Gervase Bushe) בעשור האחרון.[5] בחלק זה ננסה להציע שתאוריות חדשות מתחום המורכבות והכאוס מייצרות הזדמנויות להסתכלות אחרת על התארגנויות, מייצרת מרחב אחר של גישות וכלי התערבות ונשענות על מגוון אחר של ערכים מאשר הפתוח הארגוני הקלאסי מבוסס הגישה המערכתית.
הדרך שבה ממשלות מתמודדות בתקופה זאת עם התפשטות הקורנה ממחישה היטב איך אי- הודאות מחייבת פתיחות לתהליכים שמשתנים כל הזמן, לבעיות שמתחלפות, למגוון משתנה של שחקנים רלוונטיים ולכיוון, מהירות ומשך ההשלכות של התופעות והתגובות לשינויים שמנסים ליצור. מורכבות זאת מפחיתה מהיכולת לנהוג בגישות של פתרון בעיה, של אבחון מקדים לפתרון ושל תהליכים ארוכים להחלטה. היא מראה שסדר הדברים משתנה. קודם פועלים ואח"כ מבינים מה קורה ובאמצעות מעגלי משוב משנים את המהלכים בצורה שמסתגלת כל הזמן למה שמתהווה. תהליך השינוי מורכב מיצירתן החוזרת ונישנית של רעיונות שאותם מנסים עד שנמצא מהלך 'שובר שוויון'. ניראה שמושגים כמו אי-ליניאריות, אקספוננציאליות, תסריטים ותחזיות, עיכוב (delay) בין עשייה לבין תוצאה (את האפקט של הרחקה חברתית אפשר לדעת רק אחרי שבועיים) יהיו יותר זמינים לתודעה ומובנים לציבורים יותר רחבים. ניתן אולי להסיק מכך שמושגים משפת הכאוס יוכלו להשתרש יותר טוב בקרב מנהלים.
בתמצית, התפיסה של הפתוח הארגוני הגנרטיבי היא שלכל ארגון יש אפשרות לצמוח ולפרוח וכי התפקיד של היועץ לפיתוח ארגוני הוא לסייע לארגון ולמנהליו להתחבר ליכולות הללו , לפתח אותן ולסייע במהלך של הפיכתו לארגון שחותר ללא הפסקה לממש את פוטנציאל הצמיחה שלו (במשמעות מסוימת זוהי התגלות מחדש של רעיון הארגון הלומד בממדים כוללניים).
התפיסה כי הידע קיים בתוך האדם ושתפקידו של החונך הינה לעזור לו להישלף החוצה קיימת עוד מזמנו של סוקרטס היווני – שהראה כי בתהליך חקירה מתאים אפשר לחלץ ידע גם מאדם נאיבי לחלוטין. הדיאלוג הסוקראטי הוא אם-כן כלי שקיים כבר שנים רבות. עליו מבוססת הנחה של הפיתוח הארגוני שבמקרים רבים , עצם חילוץ הידע הארגוני הסמוי והחצנתו (כמו תפקידה של המיילדת) הם מנגנונים בעלי ערך לפיתוחו של ארגון.
בנוסף, התפיסה של הפיתוח הארגוני כתהליך שמוליד שינויים (יותר מאשר מנחה סגירת פערים בין מצוי לרצוי בעיניי הנהלות) פותחת פתח רחב לשימוש בשפה חדשה (שפת הכאוס), מטאפורות חדשות, באנרגיות חדשות ואף באפשרות להגיע למקומות שאיש לא צפה מראש. מנגד היא מצריכה יכולת הכלה של אי-וודאות, עבודה מותאמת לקצב השינוי וההתהוות, וזניחת רעיונות קודמים לגבי תפקיד האבחון כתהליך מקדים הכרחי. הן גם מטות את כיוון הפעולה ה'אוטומטית' של יועצים - הנוטים להוספת סדר, לכיוון של תנועתיות בין יותר סדר ליותר כאוס לאור המורכבות המוקרנת ע"י הסביבה. במילים של תיאוריית הכאוס זהו מעבר לתפיסת עולם המבוססת על אטרקטור מוזר \ דו-מוקדי (ולפעמים תלת מוקדי) על חשבון הנטייה לאטרקטור חד- מוקדי \ פשוט.
גישות וכלים שפותחו בעשורים האחרונים (כמו התערבויות בקבוצות גדולות לסוגיהן, גישות לדיאלוג רב משתתפים, טכנולוגיות תקשורת) התומכים בתהליכים כמו שתוארו לעיל, נמצאים בשימוש ע"י אנשי פיתוח ארגוני רבים אך לא תמיד מתוך יישום הכוונה שיצרה אותם והרעיונות שעומדים מאחוריהם (אלא כטכניקות התערבות שלאו דווקא מקדמות את העקרונות שלאורן ולמטרתם הן פותחו). במקום להתמקד בפתרון בעיות נתמקד באיך מציאות ארגונית מתהווה, נתייחס לארגונים כאל יצרני שפה ומשמעות הנוצרת מתוך מערכת היחסים היום-יומית, ונחפש דרכים לעורר יצירתן של תובנות חדשות ואפשרויות פעולה המתאימות למורכבות ולחדשנות של האתגרים הארגוניים. במטרה להוליד ולקדם את יצירתם של התארגנויות אדפטיביות נפעל עי" עידוד של התנסויות וניסויים שעשויים לפתוח צורות ראייה ופעולה חדשות, ע"י הרחבת מגוון השחקנים הפועלים ביחד תוך התגברות על שונות שמעקבת הקשבה ושיח, נפתח מנהיגות מעוררת השראה ומקדמת יצירתיות שיכולה להחיל תהליך התהוות ולטפח אותם. בין היתר, מציאות שכזאת תצריך לחדד את ההיכרות עם שפה וגישות פיזיקאליות, ביולוגיות, סטטיסטיות, וכלכליות שרבים מידי מהיועצים לא חשופים אליהן כיום.
פיתח ארגוני על סף הכאוס (4): קהילות ללא מרחב קיום משותף
(באנגלית זה נשמע טוב יותר: communities without common space)
זהו המאמר הרביעי בסדרה.
חלק זה מיועד לשים במרכז תשומת הלב את הקהילה כמטרה במקום הקהילתיות כאמצעי ולבחון את הדרכים שבהם על הפיתוח הארגוני להשתנות כדי לעודד חיזוק את התשתיות הראשוניות של הקיום האנושי – חיי הקהילה.
קהילה (common) היא אחת מסוגי ההתארגנויות הראשוניות ומוכרת במחקר האנתרופולוגי כמייצגת את צורת ההתארגנות החברתית הראשונית (המשפחה הרחבה, השבט וכד'). הקהילה סיפקה את המרחב הראשוני – ההזדמנות לחיבור חברתי, ליחסים בעלי משמעות כמו משפחה וחברות, . אלו יחסים ראשוניים כיוון שההזדהות שלנו עם היחסים הללו קודמת למחויבויות יותר מופשטות כמו, עם, מדינה, או המרחב הגלובאלי.
כאשר מסיבות שונות - למשל, מגבלות כלכליות או הנחיות שלטוניות, נפגעת היכולת של אנשים לקיים יחסים ולתקשר פנים-אל-פנים, קהילות תחדלנה להתקיים אם לא תמצאנה להן דרכים לקיים את מערכת היחסים ההכרחית לשימור תחושת הערך מהמשותף. בהקצנה - השראת הבדידות על יחידים הנמצאים לבד מחסלת את הקיום הקהילתי ואיתו את מערכות היחסים הבסיסית ביותר שהאדם נצרך להן.
הטרגדיה של הרכוש המשותף (במקור, the tragedy of the common) היא דוגמא לתופעה מערכתית שמציגה את המגבלות על השימוש במשאבים של הקהילה בצורה לא אפקטיבית. זה קורה בגלל שיותר מידי אנשים לא מזהים את המשאב כמשאב של כלל הקהילה והם משתמשים בו מבלי לתקשר עם אחרים ואינם מתקשרים עם הצרכנים האחרים של המשאב כדי לתאם את השימוש בו. הסיכוי להתרחשותה של תופעה כזאת מתגבר כאשר ישנם עיצורים מובנים בתקשורת בתוך הקהילה ובין קהילות – כפי שתואר בפסקה הקודמת. הנטייה האנושית ליחסים תחרותיים במקום יחסי שיתוף פעולה מועצמת כאשר ישנה הבנייה של הפרעה בתקשורת.
בסופו של דבר קיומה של קהילה והיכולת להתקיים כקהילה נמצאת באיום מתמיד במצבים שבהם ההצלחה הכלכלית או הפוליטית חשובה יותר מאשר עצם הקיום הקהילתי. בעוד הקיום הקהילתי הוא הצורך הבסיסי הראשוני, העקרונות של הקפיטליזם מעדיפים את ההצלחה של היחיד על זה של הקהילה . סדר העדיפויות מהופך: במקום לראות את הקיום הקהילתי כסיבת הדבר ואת הערכים הכלכליים והפוליטיים כמיועדים לתמוך בקיומה של קהילה בריאה ומשגשגת, נוטים לראות את הקהילה המשגשגת ככלי להשגת יעדים כלכליים ופוליטיים. מבקשים מאיתנו להתאחד כל פעם שיש איום על הקיום כי ההתאחדות תאפשר את ההישג הפוליטי או הכלכלי, בעוד שסדר הדברים הטבעי הוא הפוך: המטרה של ההתארגנות הכלכלית-חברתית- פוליטית צריכה להיות כזאת שתאפשר חיי קהילה מלאים. מה שאנחנו זקוקים לו הוא החלפתה של התייחסות תועלתנית אל הקהילה בצורת חיים שחוגגת ומטפחת את התלות ההדדית, ואת ה'טוב המשותף' כיסודות לחיים טובים. הקהילה היא המקום, הפיסי או הדיגיטלי, להגשמת הערכים האנושיים של שיתוף פעולה, התחלקות, הכרה, הוקרה, צמיחה משותפת, סולידריות, רעות ונתינה.
בימי הקורונה מדברים על הרחקה חברתית (social distancing) וסגרים כמנופים להתגברות על התפשטות הקורונה. הצלחת המדינה ביישום הרעיונות הללו עלולה להביא לשבירת הקשרים החברתיים והתפרקותה של הקהילתיות. זוהי אחת הסכנות שפחות שמים אליה לב, מתוך הנחה שהכוחות הקהילתיים יחזיקו מעמד מעצמם. פירוק המרכזיות של הקהילתיות עשויה להישען גם על המגמות המוכרות של הצעירים ('דור ה-Z') להעדיף התועלות ליחיד על התועלות הקבוצתיות.
'הפתרון' הניראה לעין הוא המעבר לקהילות במושגים של רשתות חברתיות. אבל, בעוד שהמונח הוא אותו מונח הפונקציה היא אחרת. חברויות בקהילות וירטואליות רק לעיתים רחוקות ממלאות את הפונקציות הבסיסיות של הקהילות הפיזיות.
מה לפתוח ארגוני ולזה?
יש כאן פוטנציאל לשתי רמות התייחסות:
ברמת המקרו
סיוע לחברות בהבנה שתפקידם וסיבת הקיום שלהם הוא הקיום הקהילתי – לא הכלכלי ולא הפוליטי. בעשור האחרון ישנה הטיה לכיוון זה גם בקרב מנהלים של פירמות גדולות - כמו למשל רעיון הקפיטליזם הקשוב והחתימה של חברי השולחן העגול של החברות המובילות בעולם על תפיסת עולם ששמה את מגוון מחזיקי העניין (ולא רק בעלי המניות) במוקד התועלת של הפירמות. אבל עד היום נשארו הללו בגדר הצהרות ללא תכנית פעולה יישומית.
ברמת המיקרו:
כבר למעלה משנות דור שהפיתוח הארגוני נושא את דגל הדיאלוג כפתרון לקשיי התארגנות של בני–אדם. אולם, התפיסה הינה שהדיאלוג הינו כלי להתמודדות עם בעיה – למשל חוסר אפקטיביות ארגונית, וכאשר הבעיה נפתרת הצורך בדיאלוג מתמוסס. לפי הגישה שלעיל, הדיאלוג הוא התוצאה אותה אנחנו מבקשים ולא האמצעי. היפוך זה הוא האתגר שהאיום על הקהילתיות מציע לנו – איך לסייע לארגונים להפוך את הסדר ולראות בדיאלוג מטרה ולא אמצעי.
כדי לעשות זאת נצטרך לעשות שני מהלכים. האחד, להפוך את סדר הדברים ולהראות שהקיום הקהילתי הוא סיבת הדבר ולא האמצעי. והשני, להנחות את התהליכים שיביאו ארגונים להגדרה מחדש של התכליות החברתיות שלהם ואת האופן שבו התכליות הללו מבוטאות בתהליכים הניהוליים והתפעוליים שלהם.
פתוח ארגוני על סף הכאוס (5): השלכות של מהפכנות טכנולוגית
זהו המאמר החמישי בסדרה והוא נכתב בהשראת התוכנית של הממשלה היפנית להיערך ל- society 5.0. מאחורי המושג הזה מסתתרת ההנחה כי ההתפתחות הטכנולוגית (posthumanizing technology) הצפויה לנו בשנים הקרובות תצטבר למהפכה שתשנה את המציאות החברתית עצמה. רובוטים, מכונות אוטונומיות עם מערכת למידה עמוקה, צ'יפים מתחת לעור, חיבור רשתי לרשתות מידע (סירי ואלכסה) תיגבור פיזי לגוף האדם ויכולות הפעלה מרחוק – תופעות כאלו כבר קיימות היום ולאט לאט יהפכו להיות רווחות – הנורמלי החדש. תוצאה אפשרית של ההתפתחויות הטכנולוגיות הללו יכולה להיות ששיגרת החיים שלנו תכלול קיום יחסים עם תערובת של 'שחקנים' בעלי יכולות אנושיות מוגברות טכנולוגית (cyborgs) ויכולות טכנולוגיות מחוזקות לאנושיות (רובוטים 'חברתיים' בעלי יכולות שיחה, תגובה לרגש, עוויות פנים), המפתחים יכולות תקשורת 'פנים-אל-פנים' ווירטואליות, שפועלים בכפיפה אחת למטרה משותפת וששיתוף הפעולה ביניהם הוא הכרחי להשגת תוצאה מבוקשת.
עולם העבודה העתידי שהולך וניבנה על צוותים 'קיברנטיים' מבטיח שינוי של תפקידים ומקצועות כאשר הידע הנדרש לביצוע משימות מתחדש במהירות באופן המצריך ללמוד לאורך כל חיי העבודה, אי-אפשר יהיה יותר להסתפק בתואר אקדמי או מקצועי שנרכש בתחילת הקריירה. תוך כדי כך מקצועות רבים ייעלמו ואחרים ישנו את תכולתם ואת הכישורים הנדרשים כדי למלא אותם. ברוב המחקרים העוסקים בתחום זה מקצוע היעוץ הארגוני נירשם ברשימת המקצועות שישרדו את השינויים הללו.
טרנספורמציה דיגיטאלית תגבר ותואץ
ברור כי יכולות טכנולוגיות, הכרת השפה הטכנולוגית והיכולות לשתף פעולה עם מגוון בעלי מקצועות יהיו קריטיות להבאת ערך לארגונים. צוותים רב מקצועיים ובין תחומיים מהווים כבר כיום את אבן היסוד של סטארט-אפ בהקמה ויש להניח שתופעה זאת תלך ותתרחב.
הפיתוח הארגוני צמח בין היתר על בסיס ערכים הומניסטיים – שבבסיסן החופש, הרוח האנושית וכבוד האדם, תוך הסתמכות על יכולותיו האנליטיות ועל האופטימיות של רצונו לגדול ולצמוח. הסיוע של אנשי הפתוח הארגוני לתהליכי שינוי ארגוני יבואו תמיד באמצעות אנשים ובהשתתפות אנשים מתוך אמונה שזוהי הדרך הצודקת (ולא תמיד האפקטיבית ביותר) לחולל שינוי. העולם ה'פוסט-הומאני' המתואר לעיל עשוי להעמיד אתגרים חדשים בפני מערכת הערכים ההומנית של המקצוע, אתגרים שכדאי להתחיל להיערך אליהם. ככל שההשלכות של חברה מעורבת כזאת נבחנות כך מתברר שאם רוצים להיות מוכנים אליהן צריך להתחיל להיערך לכך היום (למשל, ילדים שנכנסים לבית הספר היום יגיעו לעולם תעסוקה כזה – מה צריך ללמד אותם כיום כדי שיוכלו פעול בסביבה כזאת?).
מגפת הקורונה מזמינה כבר כיום הרחבת השימושים בטכנולוגיות קיימות כדי לאפשר המשכיות פעולה של ארגונים ועסקים. יעוץ מרחוק, טיפול מרחוק, עבודה קבוצתית ב'זום', הדרכות, העברת סקרים , עיבודם ומתן משוב, עיבוד נתונים רחבי היקף (big data), תובנות שמאפשרות המלצות ולא רק מסקנות – כל אלו כבר קיימים היום ועשויים להפוך להיות 'זרם מרכזי' של הפעילות היום-יומית בארגונים.
הערכה מושכלת אפשרית היא שסקטורים מסוימים ירוויחו מהר יותר מהתפתחות טכנולוגית ומודרניזציה (כמו מערכת הבריאות\רפואה, החינוך \ למידה והגיל השלישי \ מערכות רווחה) ויזמינו עזרה בהטמעת טכנולוגיות חדשות שמשנות מן היסוד את צורת הפעילות שלהן. בה במידה תיתכן התארגנות מחדש של שרשרות ערך של מגוון תעשיות (תעשיה, חקלאות, אופנה, רכב) לכיוון יותר לוקאלי דבר שעשוי להשליך על מאפייני התעסוקה של מגזרי חברה רבים. מציאות זו מבטיחה אולי 'פרנסה' לאנשים בעולם משאבי האנוש, ניהול הידע והלמידה \ הדרכה אך מעוררת שאלה לגבי הערך המוסף של היעוץ הארגוני כאשר כל הטכנולוגיות הללו, ואלו שעוד תתפתחנה, זמינות ורווחות.
חלק מהתשובה נעוצה בכך שכל זמן שארגונים יצטרכו פעולה אנושית, לאנשי היעוץ הארגוני ימשיך להיות ערך. אבל ספק רב הוא אם אותן יכולות, מיומנויות, כלים, שיטות עבודה ועקרונות פעולה הקיימות כיום ימשיכו להביא ערך. לא פחות מכך חשוב לבחון מהו עולם הערכים שיאפשר קיום במשותף של חברה מורכבת מבחינה טכנולוגית.
פתוח ארגוני הומניסטי בעולם פוסט הומני
היערכות המקצוע לעבודת יעוץ עם ארגונים שפונים לכיוון הפוסט הומני תחייב היערכות בהיבטים רבים ולא האחרון שבהם הוא ההכרעה הערכית. מה צריכים להיות ערכי המקצוע במציאות של חברה מורכבת טכנולוגית? מציאות זו מזמינה תהליך רפלקטיבי משותף עם מנהלים על עצם הצורך, מהות ההבדלים ואופי קבלת ההחלטות הניהוליות במציאות כזאת. בהקשר לפתוח הטכנולוגי עצמו, יש לאנשי הפיתוח הארגוני יכולת להשתלב בשלבי הפיתוח המקדימים, המכריעים את המאפיינים הערכיים של ה'שחקנים' החדשים בחברה, המיומנויות שהם יצטרכו 'לרכוש' ואת מאפייני מנגנוני התקשורת והשיח ביניהם. מעורבות זאת בצד הטכנולוגי של הפיתוח צריכה להיעשות כבר כעת והיא מאתגרת את אנשי הפיתוח הארגוני להשתלב בתוך תהליכי הפיתוח עצמם. אחת השאלות שתצטרך להישאל היא האם הפתוח הארגוני ממשיך להיות רלוונטי רק להומניסטיות כלפי האנשים 'הרגילים' או לחפש דרכים להתייחס גם ל'שחקנים' החדשים, זכויותיהם ודרכי העבודה איתם. כך, נצטרך למצוא איזון ערכי חדש בין הצד האנוש, הצד הכלכלי והצד הטכנולוגי של מערכות הערכים שאנחנו מחזיקים בהם.
הסוציולוגיה של החברה האנושית-קיברנטית-רובוטית תזמין למידה מחדש של יחסי הכוח בין הרובוטים לאנשים. אם עד כה הם נטו לטובת האדם, לא רחוק היום שהיחסים הללו יתהפכו (כבר כיום ישנן טכנולוגיות שמכוונות אותנו לפעולה ואנחנו נענים להוראות שלהן) והאיזון יופר. בין היתר נצטרך לקבל ולתת הוראות, למלא משימות במשותף ובכך להגדיר ולהבהיר מחדש את סוגי מערכות היחסים הנוצרים בצוותים ובקהילות מעורבות. חלק מזה גם ישפיע על תופעת המנהיגות ועל הצורה שבה 'יצורים טכנולוגיים' הופכים להיות מנהיגים. העיסוק ב'מהו ניהול ראוי של יחסי כוח' וההבנה של מערכת יחסי הכוח עשויה להיות חשובה.
עוד היבט הוא ההיבט המחקרי. הפיצול הנוכחי בין אקדמיה לפרקטיקה נגזר בין היתר מחוסר הרצון, היכולת או העניין של האקדמיה לעסוק במחקר הפרקטי – זה הנותן תשובות מעשיות בלוח זמנים רלוונטי לשינוי. הפיתוח הארגוני יכול להישען על כלים קיימים (למשל, action research, הפקת לקחים, למידה מהצלחות, הערכת פרויקטים, וחדשים (למשל, שימושי big data) כדי לעודד יצירת ידע שימושי במנגנוני חקר אחרים מהללו המקובלים באקדמיה. ניראה שעל הפתוח הארגוני לפתח לעצמו מנגנונים משלו לפיתוח ידע והפצתו (הרחבה על-כך, ראה בפוסט האחרון בשרשרת).
מתכונת הפעולה של ניהול שינוי עשויה להשתנות מהותית כאשר שינויי תוכנה יאפשרו שינוי התנהגות מידי ומקיף של רשתות מחשבים ורובוטים. אנשים שלא יהיו מחוברים לרשת יהוו נקודת תורפה בהובלת שינויים הן בשל הנתק, הן בשל הקצב והן בשל חופש בחירה (וההתנגדות). אי- ההתאמה הזאת תספק כר נרחב לחשיבה מחדש על הובלת שינויים מתוכננים ותהליכי היווצרות של שינוי (למשל, רובוטים יוכלו לחולל שינוי או ליזום שינוי).
פתוח ארגוני בשוך הכאוס (6): פרופסיה המתבססת על מדע, תיאוריות ועובדות
זהו המאמר השישי בסדרה והוא נכתב בהשראת ספרו של פול גיבונס : The Science of Organizational Change (2019), והוא דן באיזון מחודש בין גישות נרטיביסטיות לבין גישות מבוססות מדע ונתונים. מזה כשלושים שנה לפחות טוענים אנשי פתוח ארגוני מובילים כי חלק מהקושי והרלוונטיות של הפרופסיה נגזר מהבידול שנוצר בין החלק המחקרי – אקדמי שלה לבין החלק המקצועי- עיסקי שלה. נתק זה הביא למצב שבו המחקר המדעי הבסיסי – אקדמי עוסק בשאלות מצומצמות, מפעיל (בעיקר) שיטות מחקר מעבדתיות ולמעשה אינו מתעמק בשאלות הוליסטיות של תהליכי שינוי בגלל מגבלות הזמן (התהליכים ארוכים מידי לפרסום מדעי) וקושי להשיג נתונים מהימנים ( בגלל חסיון וחוסר עניין של הארגונים לספק את המידע). מצד שני, היעוץ הארגוני-עסקי מחפש פתרונות לשאלות אקטואליות בלוחות זמנים רלוונטיים לניהול עסקים. גישה זאת של היועצים וחברות היעוץ הגדולות הביאה לפריחה של 'גורואיזם', ושל מודלים לא מוכחים. זה קורה בין היתר מכיוון שמודל המחקר המדעי (בעל ארבעה שלבים: לימוד רקע ליצירת השערת מחקר, פיתוח מתכונת לאישוש או הפרכה של ההשערה, איסוף נתונים לצורך מתן תשובה ויישום תוצאות המחקר בתהליך ארגוני) לא נמצא כרלוונטי מספיק. חברות הלקוח וחברות היעוץ, במקרה הטוב, מסתפקות בשני מרכיבים בלבד מהתהליך – איפיון הבעיה ופיתוח מודל לפתרונה. מודל הפתרון איננו מתוקף בצורה מדעית אלא בצורה אנקדוטאלית (ניתוח מקרה) כך שיכולת ההכללה של הידע שחברות היעוץ מציעות נישען על כרעי תרנגולת. חלק מחברות היעוץ הגדולות פיתחו יכולות מחקר יישומי אך הן שומרות אותו לעצמן וללקוחותיהן בלבד ואינן מתייחסות אליו כאל מחקר פתוח לציבור המאפשר ביקורת של מומחים חיצוניים ואפשרויות לשחזור (replication), כמקובל בעולם האקדמי.
עם שהפרופסיה עברה להישענות על גישות נרטיביסטיות ועל ביטול התהליך האבחוני המסודר (המבוסס על איסוף נתונים – איכותניים וכמותניים) כמהלך פותח של יעוץ , יחד עם הרצון של היועצים לשלוט ב'כלים' להתערבות וההיענות לבקשות של הלקוחות לפתרונות מהירים (quick fix), כל אלו הן דוגמאות ללחצים על אנשי המקצוע להתרחק מקריאה מדעית, התנתקות מספריות אלקטרונית (שאכן יש קושי בזמינותם למי שאיננו קשור בגוף אקדמי) ולהתעלמות הולכת וגוברת מהחלק של הלמידה המבוססת מחקר ונתונים. כלומדים לאורך החיים (life-long learning) אנחנו מסתפקים בניסיון אישי, אינטואיציה והתייעצות עם עמיתים, ונשענים על מה שלמדנו לפני שנים כשרכשנו את ההשכלה הבסיסית שלנו.
יתכן שחלק מהקושי נעוץ בתפיסת המדע מבוסס התיאוריות כמומחיות עצמאית ואת הפרקטיקה המבוססת על ניסיון מצטבר (tacit knowledge) גם כן כעומד בפני עצמו. אפשר לראות את שני מרחבי פעילות עצמאיים שלכאורה אינם מתחברים כמופעים דיאלקטיים. המעבר מהתנסות להכללה הוא מהלך שמאפשר יישום ניסיון במצבים חדשים . המודל המקובל של קולב (Kolb) ללמידה התנסותית הוא דוגמא למהלך שמשתף התנסות עם בניית תיאוריות במהלך מעגלי החוזר על עצמו. מכאן שיצירת דיאלוג בין הפרקטיקה למדע היא מתכונת להפרייה הדדית. הגורם המתווך כאן הוא 'ידע' ופרופסיה הנשענת על ידע מחויבת על-כן למצוא את הדרך לנוע מפרקטיקות אל המדע וחזרה כדי לחדש ולעדכן את הידע שבו היא משתמשת. מקצועיות היא השילוב בין היכולת להבין מציאות, לבחור את הפרקטיקה הרלוונטית למציאות הזאת, ולגלות באיזה אופן הפרקטיקה הנבחרת משנה את המציאות. כל זה לא יכול לקרות ללא ידע מבוסס של יחסי סיבה תוצאה. מכאן שאין מקצוע בלי מדע. גישה זו אף מעמידה את מהות הפרופסיונאליות ביכולות של חקירה בעולם המעשה, פרשנויות של אירועים המבוססות על נתונים ותיאוריות, יכולות הכללה מאירוע אחד לאחר, שהם שילוב מעשי-יום-יומי בין תיאוריה למציאות.
משבר הקורונה פתח את עיניי הציבור לחשיבותו של המדע לקבלת החלטות (כפי שנכתב בפוסט קודם). נגישות זו של המדע, ההתבססות על נתונים, הוויכוח על פרשנויות של נתונים – כל אלו הם חלק חשוב מהמקצוענות של הפתוח הארגוני כבר לא מעט זמן. ככל שהלקוחות שלנו הם יותר מומחים המפעילים ידע משלהם וצוברים ידע משלהם - כך הממשק הדיאלקטי בין פרקטיקה למדע הופך להיות גם שלהם. הפעלת מודלים של חשיבה מדעית כחלק מתהליך היעוץ יכולים לחזור לקדמת הבמה כפעילות משותפת של יועץ ולקוח שביחד מקדמים ידע יישומי ומוכלל (מתוך חיפוש של פתרון לאתגר הספציפי שבו הם מתעניינים):
"Theory serves as a magnifying glass through which the individual case is examined by drawing on its findings. The idiosyncratic language of the case – its uniqueness – works on the other hand as a test of theoretical assumptions and their robustness".[6]
ההזדמנות כאן היא כפולה, הראשונה, הלקוחות יצרכו יותר ידע מדעי; השנייה, היועצים יחשפו יותר להזדמנויות להיחשף לידע מדעי ולנתונים וילמדו להעריך את התועלת שהם מביאים להתקשרויות הייעוציות שלהם. מודלים שמשלבים מחקר ומעשה (דוגמת Action Research, ולמידה מהצלחות) יכולים לחזור לקדמת הבמה יחד עם מהלכים של שכנוע לקוחות כי התערבויות לפיתוח ארגוני ושינוי ללא כלי הערכת הצלחה, למידה מוכללת או הערכת החזר על השקעה הם כמו הפעלת משאבים יקרי ערך (כמו זמן עובדים ומנהלים או כישלונות של בעלי משמעות עסקית) בלי לדעת את התועלת שנובעת מהם.
אפשר לחשוב על כיווני התפתחות כמו,
יציאה ללמודים מתקדמים (ברמת הדוקטורט – שמהותו היא הפנמה של חשיבה מדעית, תרגול של מתודולוגיות מחקר ורכישת מיומנויות מחקריות) בגיל מאוחר – לאחר רכישת ניסיון שטח משמעותי, יכולה להביא לפתוח ידע יישומי שנגזר מצרכי השטח ולא מהמסלול האקדמי שחוקרים קלאסיים מחויבים אליו,
חיבור מחדש בין האקדמיה והפרקטיקה באמצעות חיפוש שפה מחברת ושיתופי פעולה שעונים על אינטרסים של שני הצדדים, ושמשקפים את ההפריה ההדדית האפשרית.
פיתוח כלי מחקר יישומי ואפליקציות הנשענים על יכולות טכנולוגיות חדשות (בסיסי נתונים גדולים, יכולות עיבוד מהירות, זמינות תוצאות מידית ורחבה) שמשלבות התבססות על מידע וחקר מדעי לבין מהירות תגובה ורלוונטיות לקצב העסקי.
פתוח ארגוני בשוך הכאוס (7): טבע האדם - הפסיכולוגיה הדינמית, הטיות קוגניטיביות, המוח והתודעה
זהו החלק האחרון בסדרה והוא נכתב בהשראתו של איתמר רוגובסקי – מורנו ורבנו ובעיקר, מבחינתי, מי שמיטיב להשתמש בחשיבה 'קלינית' כדי לערער תובנות על תהליכים ארגוניים. משבר הקורונה הציב את מרחב הבחירה שלנו בין פזיזות (החלטות מהירות מידי ולא שקולות מספיק) לבין תקיעות (הימנעות מהחלטה ומעשייה). ניראה שמי שהצליח להימנע מקצוות הרצף יכול היה לתפקד באפקטיביות מתקבלת על הדעת במציאות שנכפתה. מצבי משבר מיצרים גם טווח פסיכולוגי שבין פוסט טראומה וחיפוש אחר אושר וישועה. המרחב של ההתנהגות האפקטיבית נמצא בין ההתגברות על הטראומה לבין הפיקחון מהפנטזיה. ההתנהלות על הרצפים שבין תקיעות לפזיזות ובין הטראומה לחיפוש אובססיבי אחרי האושר העצימה בעיניי את הצורך לחזור ולהסתכל על טבע האדם - איך ההבנה שלנו אותו, מה למדנו עליו ועוד נלמד עליו כמחולל שינוי וכמושא השינוי.
בעיניי, הפרספקטיבה הפסיכודינמית[7] שמה את טבע האדם במרכז תשומת הלב ומאפשרת להשתמש בהשערות על תהליכים סמויים מן העין כדי להפרות חשיבה על תהליכי שינוי ארגוניים. באותה מידה היא מזמינה התעניינות בתהליכים לא\תת-מודעים של קבוצת הביניים והקבוצה הגדולה כמטאפורות להבנת ההתרחשויות בארגונים (על כך פרסמנו ביחד לאחרונה מאמר בכתב העת 'אנליזה').
הערך של הזרמים השונים בפסיכולוגיה להבנת התנהגות אנשים בארגונים מוכר לנו כבר עשורים רבים וכדאי להניח שימשיך להיות תורם בעל ערך גם בעתיד להבנתנו את ההתרחשויות, ולהדרכתנו בבחירת דרכי פעולה מחוללי שינוי. בעיקר תפקידה חשוב אם אנו רואים בחוללות של שינוי פנימי (אצל היחיד) שכולל היבטים של רגשות, תפיסות עולם, ערכים והנחות יסוד, כתוצר המשמעותי ביותר של שינוי אפקטיבי, וגם כאשר עצם ההוויה הקיומית (ה-being) הוא מטרה מרכזית וקריטריון מרכזי להצלחה של תהליך פיתוח ארגוני.
העשורים האחרונים הביאו התפתחויות בהבנתנו את התנהגות היחיד בהקשרים חברתיים בעוד מישורים:
דניאל כאהנמן, עמוס טברסקי וממשיכיהם המוכרים יותר (כמו דן אריאלי ואורי גניזי) והמוכרים פחות, הראו לנו את הפגיעות של שיקול הדעת שלנו ועד כמה הוא מוטה ובלתי צפוי. הלימוד של ההטיות כבר תרם רבות (יש כאלו שמסמנים יותר מ-120 סוגי הטיות) להבנתנו את הבחירות שאנשים עושים ולפעמים את יכולות הניבוי שלנו את ההתנהגות האנושית במצבים שונים. גישה זאת שמה בחזית את זיהוי דפוסי ההתנהגות ואת שינוי דפוסי ההתנהגות של אנשים במסגרות חברתיות.
מחקרי המוח משפרים עוד ועוד את הבנתנו את התהליכי הנוירולוגיים ומהם את האופן שבו זורם המידע ומתקבלות ההחלטות ומתוך כך את עצם חופש הפעולה שלנו: האם המוח מחליט בשבילנו ומהו החיבור בין התהליכים הכימיים, התהליכים הרגשיים לתהליכים הקוגניטיביים. להתפתחויות במחקרי המוח יש עוד פוטנציאל שחלקו עדיין לא ממומש להפעלת התערבויות 'תרופתיות' כדי להשפיע על התנהגויות – שבעתיד יכולות לפרוץ את המרחב הטיפול בבעיות בריאות בלבד ולשמש כדי לשנות או לשפר את התפקוד האישי (ראה למשל את הגידול בתפוצת השימוש ב'רטלין' לשיפור התפקוד של 'אנשים נורמליים' ואת כניסתם של חומרים כימיים משיח הקנאביס לשימוש חופשי ונרחב).
ומעבר לכל אלו, יובל נוח הררי העלה את השאלה של מקומה של התודעה: האם יהיה אפשר להבין את כלל התנהגותו של האדם באמצעות הפיזיקה, הכימיה והביולוגיה או שיש משהו נוסף שמוכרחים אותו כדי להבין את הבחירות ההתנהגותיות שלנו. שאלות הכרחיותה של התודעה (מחקר התודעה נעשה לרוב בשיטות של חקר המוח ולכן הבנת סוגיה זאת קשורה מאד לסוגיה הקודמת) והאופן שבו היא מוגדרת אינן רק שאלות פילוסופיות אלא עשויות להשפיע בעתיד על הבנתנו את נפש האדם, את רמות המודעות השונות, ואת המוטיבציות שלו, ומתוך כך את תפקידיהם של הקהילה והשבט בעיצוב החברה.
השילוב בין נקודות המבט השונות על הרצף של היגיון - תהליכים לא-מודעים והקיום המשותף שלהם בהוויה האנושית-ארגונית מציע מורכבות ביכולת להבין לנבא ולכן לתכנן פעולה ארגונית קוהרנטית, ועל-כן מזמין את אנשי הפיתוח הארגוני לתמרן בין רמות מודעות שונות ורמות היגיון שונות.
לסיכום, התפתחות הבנתנו ויכולות השימוש שלנו בפסיכולוגיה דינמית, בהטיות קוגניטיביות, בתפקודי המוח והתודעה מייצרים פוטנציאל שקשה להעריך את משמעותו על יכולתנו להבין ולהוביל תהליכי שינוי אישיים, ארגוניים וחברתיים, אך צריך להיות אך ספק קטן שהם ימשיכו להשפיע על תהליכי פתוח ארגוני. בה במידה נצטרך לעקוב אחר התפתחות המחקר ההתנהגותי במעבדה וחקר המוח כדי לחבר את ההתפתחויות לידע על חוללות של שינויים ארגוניים.
סיכום - מה מצטבר (הרהורים ראשוניים)?
הנחת העבודה של הדיון המסכם היא שהשלכות אירוע המגפה איננו 'ברבור שחור' אלא הנורמאלי החדש. אם נסתכל טיפה מעבר לאופק ניראה את האפקטים הצפויים של התחממות כדור הארץ מתקרבים והולכים – והם נראים פחות מאימים ודרמטיים מאשר האירוע שלפנינו. לכן כדאי לשים לב לכמה מסקנות אפשריות:
צריך ללמוד איך להבין וללמוד לפעול עם תהליכים מורכבים בעלי אופי של התפתחות אקספוננציאלית ועם עיכובים ארוכים בין סיבה למסובב. זהו קושי גדול כיוון שהמוח שלנו לא נבנה לכך מלכתחילה. המוח שלנו ניבנה כדי לפעול בהתאמה למה שניראה במציאות ולהגיב לסיפורים – פחות מכך לתופעות שלא נראות לעין שניתן להבינן רק בדיעבד או לנתונים ולסטטיסטיקות.
רב דיסציפלינאריות – רעיון שקיים כבר כיום אך לא תופס את מקומו בליבת ההתנהגות שלנו ושל שותפינו הפוטנציאליים. אנשי הפיתוח הארגוני הם בדר"כ אנשי הראייה הכוללנית ('מערכתית') בעוד המקצועות האחרים (מהנדסים, כלכלנים, משפטנים) תופסים נישות. עד כה, היכולת להביא תועלת ע"י שינוי נישתי הייתה הרבה פעמים מספיקה. יתכן מאד שבעתיד בחירת פעולה נישתית ללא הבנה כוללנית עשויה להביא יותר נזק מתועלת. יש כאן סיכוי להיות החולייה המרכזית בהובלת תהליכי שינוי בארגונים.
מרחב ההסתכלות שלנו – איך לקוחים בחשבון את כל המרחב שבין היחיד לבין האקו-סיסטם (הן במשמעות של הטבע והן במשמעות של שרשרת הערך) בכללו? איך בוחרים היכן להתמקד? למה לשים יותר לב? איך מזהים את נקודות העיוורון שלנו? איך בוחרים פעולה אפקטיבית במרחב שבין פעולה ממוקדת לבין פעולה הוליסטית?
איך אנחנו לומדים ומהן הדרכים להאיץ את קצבי הלימדה ולהתאימם למהירות ההתרחשויות, השינויים, ההפתעות? איך מטמיעים שימוש בכלים טכנולוגיים ליצירת תובנות ממידע רב (כמותני, איכותני, ויזואלי, גרפי) ומתרגמים אותו לערך ארגוני 'רך' ושימושי לתהליכים חברתיים?
תפקידנו ברמת החברה בכללה: נצטרך לשאול את עצמנו אם אנחנו רוצים לראות את הפיתוח הארגוני כ'תנועה חברתית' המקדמת תפיסות עולם וערכים שלה אל תוך הלקוחות שלה.
לצפייה בוובינר שהועבר על הנושא (פתוח רק לחברי הקהילה)
[1] OD PRACTITIONER Vol. 49 No. 3 2017 pp. 42- 51
[3] בפוסט קודם שלי התייחסתי באריכות לשלושת הסקטורים: "דמוקרטיה 2.0 כמושך מוזר תלת-מוקדי: השוק, המדינה והחברה האזרחית":
[4] המושג המקורי הוא של Gergen:
Gergen, K. (1978). Toward generative theory. Journal of Personality and Social Psychology, 36,1344‐ 1360.
[5]Robert J. Marshak and Gervase R. Bushe: Planned and Generative Change in Organization Development OD PRACTITIONER Vol. 50 No. 4 2018
[6] Ilse Schrittesser The Theory–Practice Space in the Professions: Casework as the Missing Link; in:
[7] המונח 'פסיכולוגיה דינמית' משמש כאן ככותר כללי למגוון הגישות - בעלות מגוון השמות, העוסקות בלימוד של היחיד כשלעצמו, והדינמיקה שלו בתוך קבוצה.
Коментарі