צוות שיפור ככלי ארגוני לשיפור תוצאות במגזר הציבורי - יעקב ויטנברג

אנו בעידן של תהליכים ״מטומטמים״ ביורוקרטיה הרסנית, אי ודאות (ימי קורונה העליזים), מורכבות ודינמיות על גבול הכאוס. אלה מחייבים ״להחזיר עטרה ליושנה״ את צוותי השיפור לקדמת תהליכי השנוי בארגון. צוותי שיפור מספקים מתודולוגיה סדורה וכלים לקבלת תמונת מצב ארגונית ברורה והחלטות מהירות ובעיקר לצמצום ״מפעל הזבל״ הארגוני ואחוזי הצלחה גבוהים של 65%.

במערכת הציבורית בעיקרה קיימים תהליכים המשוועים לצוותי השיפור

אתחיל במאמר אחד מתוך אלפים העוסק בתהליכים ״המטומטמים״ שקשה להבין כיצד הם פועלים  שנים רבות, המהווים קרקע פריה וזרז להקמת צוות שיפור. להלן סיפור של אחד מאותם התהליכים.

גברת מ.ד חשה כאבים בבטן הימנית .להלן יתואר התהליך שעברה:

1. נבדקה ידי רופא המשפחה שהמליץ לה לכרות את כיס המרה והפנה אותה למרפאה כירורגית בבית חולים. 

2. היא הגיעה למרפאה הכירורגית, נבדקה על ידי רופא ראשון שהמליץ לכרות את כיס המרה והפנה אותה למרפאה טרום ניתוחית,

3. הגברת הגיעה למרפאה הטרום ניתוחית- נבדקה על ידי רופא שני, על ידי מרדים ראשון, הופנתה לאשפוז ליום ב בערב. 

4. אושפזה ביום ב בערב נבדקה על ידי רופא שלישי (תורן) ועל ידי מרדים שני (תורן).

5. ניתוח ביום ג בבוקר - המנתח רופא רביעי המרדים רופא שלישי.

6. חוזרת למחלקה - מתעוררת באחריות מרדים רביעי המטפל רופא חמישי.

7. שחרור - ביקורים על ידי כלל הרופאים, רופא ומשחרר.

לסיכום המצב: טיפול על ידי 6 כירורגים, 4 מרדימים, והחשוב שאף אחד לא לוקח אחריות. מדובר בתהליך מלפני שנים. צוות השיפור הציע רופא אישי - המלווה את החולה בכל השלבים. היום זה נראה כמובן מאליו.

מאחר שפרדיגמת העבודה המנחה ארגונים כיום היא איך נותנים יותר תפוקה, תוצאות, איכות בפחות משאבים (More for less) או לפחות עם אותם המשאבים. צוות שיפור הוא מענה רלוונטי ואחוזי ההצלחה שלו גבוהים יחסית. כ-65% מהמלצות צוותי שיפור מיושמים (אחוז היישום של שינויים בדרכים אחרות נעים סביב 30%).

מהו צוות שיפור?

בתקופה של מורכבות ואי וודאות ודינמיות ועל גבול הכאוס כל ארגון חייב לאמץ לעצמו כלים ניהוליים. גישה  אשר תוכל לספק כלים לקבלת החלטות מהירות, קבלת תמונת מצב ארגונית ברורה ויכולת לנתח השפעות של שינויים בארגון עוד לפני ביצועם. כדאי שתהיה מערכת צוותי שיפור לצד מבנה אירגוני הקיים. המערכת מטפלת בנושאים הדורשים מאמץ משולב של יחידות בארגון, במגמה להשיג תוצאות אפקטיביות בזמן  קצר יחסי. 

פגשתי לראשונה בצוותי השיפור בשנות ה-70 המוקדמות. נשבתי בעוצמה של הכלי המבטיחה בחינה שיטתית אך גם יצירתית של סוגיות ניהוליות ופתרונן המהיר והיסודי לצד האחוז הגבוה של יישום המלצותיהן. מתחילת שנות ה-70 הייתי מנחה ושותף למאות צוותי שיפור שהצליחו להביא לשיפורים משמעותיים אפילו בעבודתם של משרדי ממשלה ורשויות מקומיות [ראה יעקב ויטנברג 1].

צוותי שיפור הם מנוף לניהול עלויות אי האיכות –[״מפעל הזבל הארגוני״] צמצום ליקויים, שיפור תהליכי עבודה, מנהל התקין, שיפור זמני תגובה, בטיחות ושביעות רצון לקוחות. משנת 1980 הנחתי במספר רב של משרדי ממשלה, רשויות מקומיות ובמגזר העסקי צוותי שיפור בעיקר לשיפור תהליכי עבודה ששידרגו אותם ובעיקר לשיפור השירות. ב-10 השנים האחרונות הייתי מעורב בייעוץ ובהנחיית כ- 250צוותי שיפור ב-60 בתי ספר מכל המגזרים  וביחידות מחוז הצפון שבמשרד החינוך. במחוז הוקמו צוותי שיפור לא רק בנושאים ״קשים״ (תכנים ״קלסיים״ של צוותי שיפור הנוגעים לשיפור תהליכי עבודה) אלא גם בסוגיות ניהוליות ״רכות״ (כגון מוטיבציה, העברת מידע, טיפול בקונפליקטים, הטמעת ערכים ועוד, ראו דוגמאות בהמשך]. צוותי השיפור הוקמו כחלק מהטמעת המערכת למצוינות ארגונית לפי ה- EFQM. צוות שיפור הוא כלי של למידה ארגונית וכלי שבעזרתו ניתן גם לשנות תרבות ארגונית.

הנחות היסוד של צוות שיפור 

1. הצוות נושא יטופל על ידי כל מי שיש לו ידע, ניסיון והשפעה.

2. הטיפול בנושא יעשה בטכניקות שיטתיות בפתרון בעיות ועבודת צוות.

3. צוות השיפור אינו עובד לבד ובנפרד אלה הוא חלק ממערכת כוללת שתפקידיה הם:

    א. מתן גיבוי ויצירת תנאים לעבודת צוותי השיפור.

    ב. מעקב אחר עמידה ביעדים.

     ג. מצוי הפוטנציאל הייחודי בכל צוות מחד ושילוב מאמצים וניצול אופטימלי של משאבים, מאידך

        שמירת המשכיות ורצף בין צוות השיפור לבין הארגון.

מאפייני צוותי שיפור

צוותי שיפור הינם מסגרות ניהול גמישות שמתמקדים בנושאים החשובים הנדחקים על ידי נושאים דחופים. חברי הצוות מבצעים ניתוח וחקירה מעמיקים ויסודיים ושואפים לפתרונות יצירתיים ופורצי דרך מבוססים על שיתוף והפריה הדדית. עושים שימוש במאגרי ידע וארגז כלים ייחודי  – ״שבעת המופלאים״ וכלים נוספים שיפורטו. צוותי השיפור פועלים לצד המבנה הארגוני הפורמלי לזמן קצר וקצוב (מונעים ״התברברות״ בהכנסת שינויים). העוצמה של הכלי ומה שמבחין אותו מסוגים אחרים של צוותים הקיימים בארגון הוא ארגז הכלים המגוון המלווה כל שלב ושלב בערעור על המצב הקיים באמצעות 6 השאלות: מדוע? מה? איך?  מי? מתי? ואיפה?

צוות שיפור מורכב מקבוצה של 4-7 עובדים מיחידות שונות שיש להם זיקה לנושא טעון שיפור. הצוות נפגש לפי מתכונת קבועה של כ6 מפגשים של 3 שעות כל אחד. הצוות עובד על פי מתודולוגיה סדורה –הקרויה ״מעגל השיפור״ מבוססת נתונים. הצוות משתמש בכלים סטטיסטיים וכלים מתחום הנדסת תעשיה וניהול. צוות שיפור חותר לצמצם את ״מפעל הזבל״ הארגוני.

מפעל הזבל הארגוני הוא משני סוגים

האחד, עבודה מיותרת - שאינה נחוצה מלכתחילה, המשך הספק שירות שלא נחוץ מלכתחילה שנעשה מכוח האינרציה, אישורים מיותרים, ניירת ותיעוד מיותר, פעילות שניתן לחבר עם פעולות אחרות, לאשר מחדש אישורים כל שנה.

השני, עבודה חוזרת - שלא מתבצעת ״טוב בפעם הראשונה״ פניות חוזרות, כפילות בטיפול, עקב שגיאות, הגדרות לקויות, הכנה לקויה, אין פתרונות ברמת מדיניות כל טיפול לגופו קבלת קהל מיותרת, תדרוך  לקוי, פונים משלימים שוב ושוב פרטים, ניהול לקוי המחייב האצה וזירוז מיותר, טיפול חוזר בין תחנות בתהליך.

מדוע יש צורך במערכת צוותי שיפור

1. לקחת אחריות לנושא הבעייתי ״נופלת בין הכיסאות ״וזמן יקר מתבזבז בחיפוש תשובה  לשאלה- מי יעשה זאת?

2. גורמים שונים בארגון מגלים גישה עוינת ואף מחבלים בפתרון הבעיה בגלל שלא שיתפו אותם. 

3. בעבר הושקעו בפתרון הבעיה משאבים ומאמצים שלא נשאו פרי. לפיכך המוטיבציה להתמודד שוב עם הבעיה ירודה.

4. קיימת תחושה כללית שיש בעיה אבל אנשים מתקשים להגדירה במדויק

5. למעשה הבעיה נפתרה כבר מזמן. שנים כבר שוכבות במגירות תכניות נהדרות, אך משום מה הן נשארות במקומן. כמו כן קשה למצוא אדם שיודע איפה הן בדיוק.

הגישה המיוחדת של צוותי שיפור מכוונת להפחית תופעות אלה למינימום.                                          

יתרונות צוותי שיפור

מערכת צוותי שיפור נועדה לתת תשובה לנושאים שבמבנה הארגוני הקיים מתקה לטפל בהם.

• אחוזי הצלחה גדולים במיוחד בהשוואה למאמצי שיפור אחרים.

• כל עובד יודע ומכיר את עבודתו והדרכים לשיפורה. הבנה והכרה שהידע מצוי בשטח אצל העובדים המכירים היטב את נקודות התורפה וגם את הדרכים לטפל בהם מתוך שותפות המגדילה גם הסתברות ליישום.

• כל עובד ישקיע מאמץ לשפור עבודתו בתנאי שיתנו לו הזדמנות ועידוד מתאים.

• הצוות מקבל את ברכת הדרך ורוח גבית מההנהלה הממנה אותו.

• הגדלת השקיפות בארגון ,והשלמת פערי ידע חשובים לחברים שבצוות ולראיה מערכתית.

• השותפים לצוות ולפתרון הנושא לשיפור הם אלה שקל להם ליישם את הפתרון עליהם (בשונה מהמצב השכיח שהשינוי ניכפה מההנהלה ללא שיתופם בתהליך היוצר התנגדות). 

• עבודה ממוקדת - השקעה רבה בהגדרת מדויקת של הבעיה ממדיה עוצמתה גבולותיה ושורשיה.

• לפתרונות המופקים משילוב מנצח של שיטתיות ויצירתיות (שילוב יכולות מוח שמאל האנליטי ומח ימין היצירתי האינטואיטיבי פורץ גבולות) מביאים לתוקף ומהימנות גבוהים.

• מאפשרים לעובדים נחבאים אל הכלים מהשורה להתבלט כיושבי ראש וכחברים בצוות. גם אם הם ללא השכלה אקדמית. מתגלים במהלך עבודת הצוות כוכבים וטאלנטים שאפשר לייעד לתפקידי ניהול, אחרת היו נשארים אלמוניים וחבל.

• יוצרים מוטיבציה בגלל תחושת האתגר, האנרגיות בתהליך וההישג בסופו.

• הפתרונות המוצעים ישימים על ידי הצוות עצמו או על ידי צוות יישום של בכירים שיו״ר הצוות משתתף בו. מעבר בסוגיות כבדות משקל מצוות שיפור לצוות יישום המכיל את כל הבכירים שיש להם את הכוח, הסמכות, וההשפעה ליישם את ההמלצות.

• מאפשרים עבודה רוחבית בתהליכים בן יחידתיים ובעיקר בעבודה בממשקים.

• ניתן להפעיל בו זמנית מספר גדול של צוותים בהם שותפים רבים מעובדי הארגון. כך למשל בבתי הספר הקטנים בהם הוקמו צוות שיפור כל העובדים נטלו חלק (כך נוצרת מסה קריטית עם אימפקט משמעותי על העשייה הבית ספרית). בבתי הספר הגדולים נוטלים חלק כ-30-40% מכל סגל ההוראה וגם הצוות המנהלי.

• צמצום פערים בין מנהלים לעובדים בתפיסת מציאות ובבעיות שעל סדר היום.

• הטמעת ערכים של יושרה, כבוד הדדי, אמון, פתיחות, פרגון, שיתוף, מחויבות ונחישות.

• שילוב בצוות של לב-מיומנויות ״רכות״ ומיומנויות ״קשות״ של חשיבה מהמוח הימני והשמאלי.

מגבלות של צוותי שיפור

• כדי להגיע לתוצאות משמעותיות יש להכיר ולשלוט היטב במתודולוגיה הסדורה, לעומקה ללא עיגול פינות.

• לאחר תקופה ארוכה שמופעלים צוותי שיפור בארגון ניכרת עייפות ושחיקה תקופתית. חשוב לעשות אתנחתא ולחזור שוב.

• כדי שצוות השיפור יצליח יש צורך שיהיו בידיו כל הנתונים הרלוונטיים לנושא השיפור מוקדם ככל האפשר אחרת התהליך ימשך זמן רב – בארגונים ציבורים ובבתי ספר במיוחד חסרים נתונים כמותיים.

• מנהלים בדרג הביניים - מנהלים ישירים של המשתתפים בצוות יכולים לעיתים  לראות בצוות ובהמלצותיו איום על מעמדם המקצועי.

• תהליך העבודה של צוותי שיפור הוא רב שלבי ומושקע. בזמנים של לחץ קשה להפנות לצוותים משאבי זמן.

• קביעת מטרות לא ריאליות.

• בחירת חברי צוות לא מתאימים.

• אי אמון בשיטה עצמה.

• קיימת הטעיה לכאורה בתהליך העבודה של צוות שיפור. קיים דמיון רב בין שלבי עבודת צוות שיפור לשלבים הקלסיים של קבלת החלטה במודל הרציונלי. ההבדל העיקרי-קביעת מטרות לא ריאליות שבקבלת החלטות קלסית השלבים נעשים בצורה לוגית לא כמותית וללא ארגז הכלים הרחב והמושקע בכל שלב משלבי הביניים  של צוות שיפור המבטיח תוצאות טובות יותר.  

שתי גישות בסיסיות לשיפור

שיפור מתמיד - שנוי בתוך כללי המשחק - שיפורים תוספתיים, אבולוציוניים. תהליכי השיפור מתבססים על המצב הקיים ושיפורו על ידי העובדים בכל הרמות ההיררכיות. ההישג הוא של שיפורים תוספתיים בתקופת זמן שמצטרפים לשיפורים משמעותיים כוללים לארגון. השינוי מתחולל בטווח זמן רחב יחסית ללא פגיעה משמעותית במערכות הניהול המרכזיות. בדרך כלל המיקוד על תהליכים מוגדרים וצרים יחסית.

תיכון מחדש –  REENGINEERING- שינוי של כללי המשחק, רבולוציה. חשיבה יסודית מחדש על תהליכים במטרה להשיג שיפורים מרשימים במדדים חיוניים קיימים של ביצועים כמו: עלויות, איכות, שירות מהירות. תהליך של חשיבה יסודית ממעלה שניה בתהליכים ארגוניים מרכזיים תוך שימוש במגוון אמצעים טכנולוגיים ופסיכולוגיים להשגת שיפורים דרמטיים בטווחי זמן קצרים. לגשת בראש אחר ולנפץ פרות קדושות, לחשוב אחרת תוך נטילת סיכון גבוה. התעלמות מהמצב הקיים הסרת כל האילוצים והחסמים הקיימים וכיצד נעשים הדברים בהווה. לחשוב רק על המטרה והשגתה בדרך יצירתית עם קצת טירוף. בדרך כלל מטפלים על תהליכים מסדר גבוה.

קיזן –KAIZEN 

אפשר לראות בו סוג של צוות שיפור המתבצע תוך פרק זמן קצר של יום אחד לעומת צוות שיפור רגיל הנפגש לפחות ל-6 מפגשים היכולים להשתרע על פני חודשיים ויותר. גישת הקיזן משמעותה ביפנית שיפור מתמיד ומבוססת על עקרונות הניהול הרזה –LEAN MANAGEMENT והיצור הרזה- LEAN PRODUCTION במסגרת זו מתקיימים אירועי  קייזן. באירוע קייזן מוגדרת בעיה מנותחים גורמי השורש לבעיה ומתן פתרונות ייחודיים ויצירתיים להזדמנויות המועלות על ידי העובדים וישומן בשטח. שלבי העבודה דומים לשלבים של צוות שיפור רגיל.

שלבי עבודת צוות שיפור וכלים    

הכלים	השלב
ממצאי מבדק עצמי תלונות וסקרים BENCHMARKING	1. אפיון והגדרת הבעיה
תרשימי זרימה, חד ורב טור טבלאות תיוג, היסטוגרמות, תרשימי בקרה תחקיר, תסריטי עתיד ביחס לבעיה	2. תיאור מצב קיים וההשלכות של העתיד על הבעיה (הנתונים)
נ.ל.י - ניהול לפי יעדים, מדדי תוצאה סופיים ומדדי תהליך להשגתם	3. הגדרת היעדים לשיפור ומדדי הצלחה
עצם הדג, הקבוצה הנומינלית-NGT רגרסיה רב משתנים, גליון תיווי תרשים פיזור,6 השאלות ,סעור מוחות	4. ניתוח הסיבות לבעיה
עקרון פרטו, הקבוצה הנומינלית, סיעור מוחות	5. מיקוד הסיבות לבעיה ותיעדופם
מנגנוני רב רעיון, סיעור מוחות, חשיבה המצאתית, חשיבה בתוך ומחוץ לקופסה,	6. פיתוח חלופות לפתרון
מטריצת החלטות, ניתוחי עלות תועלת	7. הערכת החלופות ובחירת האופטימלית
תכנית עבודה, לוח גאנט, תרשים פ. ר. ט, ״שדה כוחות״	8. תרגום החלופה שנבחרה לשפת מעשה והתמודדות עם התנגדויות
נהלי עבודה, טפסים, תדריכים, תכנית הדרכה לוחות בקרה, גאנט, פ.ר.ט, הערכה והערכה מסכמת ומעצבת	9. מיסוד השינויים והפקת לקחים לשיפורים נוספים.

דוגמאות לנושאים לצוות שיפור בבתי ספר   

• שיפור הישגים לימודיים במקצועות שונים         

• שיפור שביעות רצון הורים מפעילויות חברתיות

• שיפור בהעברת מידע

• הפחתת שעורי אלימות פיזית בהפסקות

• שיפור דיאלוג מורים עם הנהלת בית הספר

• שיפור הקשר בין חטיבת הביניים לחטיבה העליונה

• הפחתת מספר הקונפליקטים בחדר המורים

• העלאת מספר יוזמות חינוכיות

• שיפור תהליך תכנון שעות הלימוד

• שיפור שביעות הרצון של מורים מהכרה והוקרה

• שיפור תהליך עבודת המחנך

• שיפור תהליכי הערכה והפקת לקחים מאירועים

• צמצום הפער בין הגדרת התפקיד לתפיסת התפקיד

• שיפור תהליכי הערכה מפרויקטים

• שיפור תהליך הטיפול בשעות פרטניות          

• שיפור תהליך הטמעת חזון בית ספרי

• שיפור תהליך התל״א בחינוך המיוחד 

• שיפור מעורבות הורים בפעילויות

מקורות

1. יעקב ויטנברג, להתחיל מהסוף צוותי שיפור כמנוף לניהול איכות בארגונים ציבוריים, משאבי אנוש, דצמבר 1997

2. יעקב ויטנברג, אם המכשיר היחידי בידך הוא פטיש הכול נראה כמו מסמרים - הצורך בארגז כלי ניהול יישומיים, פאי, 2020

3. יעקב ויטנברג, עקרון פרטו כמצפן להתמקדות בתוצאות הארגון, פאי 2020,

4. יעקב ויטנברג, ניהול חשיבה וראיה תהליכית, לא רק עץ מבנה אלא מפת תהליכים תחילה, פאי,2020

5. יעקב ויטנברג, אמור לי מה אתה מודד ואומר לך מה אנשיך עושים פאי, דצמבר 2020

6. עקב ויטנברג, חשיבה תוצאתית בתחומי חינוך וחברה - מדוע כל כך קשה לממשה, פאי, 2020