שימור החוסן במעבר לשיגרת חירום - ד"ר יעל בן חורין

בחודשיים האחרונים ארגונים עסוקים במתן מענה למצב החירום שנוצר בעקבות מגפת הקורונה, וכן בשימור החוסן הארגוני והחוסן האישי של העובדים. בתגובה למשבר, ארגונים ביצעו פעולות שונות להתאים עצמם למצב (מבחינת כוח אדם, שמירת בריאות, שינוי בתהליכי עבודה, קביעת מדיניות למול לקוחות וספקים, וכו'). נכון לאמצע אפריל, כבר ברור שמצב החירום עתיד להמשך בשבועות הקרובים לפחות (ברמה זו או אחרת). הניסיון הייעוצי בליווי ארגונים במשבר, ומחקרים שנעשו בתחום, מלמדים שחוסן אישי וארגוני הנם יכולות משתנות הניתנות לפיתוח[i] שנחוץ לשמור לאורך זמן באמצעות פעולות מותאמות. כעת, עם התארכות המשבר והמעבר ל-"שיגרת חירום" (כולל הצורך בתכנון החזרה לשגרה), נדרש להתאים את הפעולות שבוצעו לשימור החוסן למצב החדש.

מאמר זה יתייחס לחלק מהפעולות לשימור החוסן שבוצעו בארגונים עד כה, בדגש על  המלצות לפעולות בונות חוסן נכונות לתקופה זו של "שיגרת חירום". 

מהו חוסן אישי וארגוני?

חוסן אישי (Resilience)  הינו היכולת של הפרט להסתגל לשינויים בסביבה, להתאושש במהירות(Bouncing Back)  ולחזור לתפקוד מלא לאחר קשיים[ii] חוסן אישי נמצא כקשור לחשיבה חיובית המובילה לרגשות חיוביים, לתחושת תקווה, למציאת משמעות, לטיב מערכות היחסים של אדם, לתחושת הישג (מיקוד בהצלחות) , לתחושת שליטה, לגמישות  וגם לדמיון וליצירתיות[iii]. פגיעה בחוסן או היעדרו תבוא לידי ביטוי בקושי לחזור לתפקוד ברמה הבסיסית (כמו חומר שאיבד את האלסטיות שלו).

חוסן ארגוני מתבטא ביכולת של ארגון לצפות, להתכונן, להתמודד, ולהסתגל באופן חיובי ללחצים ושינויים משבשים ((Disruptive או הדרגתיים, הנובעים מכוחות פנימיים (מנהיגות, ירידה בביצועים וכו') וחיצוניים (תחרות, בעלי מניות, מצב השוק, מלחמה, מגיפה וכו'). מודלים המתארים חוסן ארגוני כוללים מספר מרכיבים ובהם: אסטרטגיה המתעדכנת באופן שוטף, פיתוח והטמעת חדשנות כאסטרטגיה, יכולת הסתגלות לשינויים, , ניהול ופיתוח שיטתי של ידע חדש, מנהיגות (נגישה ומכילה), תרבות ארגונית (ערכיות, למידה ארגונית), יכולות אנושיות (מחוברות, מערכות יחסים, אכפתיות ודאגה), רשתות קשרים (שותפויות, יחסים בין יחידות), מוכנות הארגון לחירום, מודל עיסקי מותאם  ואיתנות פיננסית [iv]. פגיעה בחוסן הארגוני תבוא לידי ביטוי בקושי של הארגון להמשיך לתפקד בפגיעה משמעותית באמון בתוך הארגון או בינו ובין הסביבה, ו/או באובדן נכסים משמעותיים (כ"א, ידע וכו').   

בחלק הבא יתוארו מאפיינים שונים הקשורים לחוסן, בשילוב דוגמאות לפעולות בונות חוסן שנעשו בארגונים עד כה, והמלצות להמשך במעבר לשיגרת חירום

חשיבה חיובית 

חשיבה חיובית מהווה אחד מאבני היסוד המרכזיים של חוסן וכלי מרכזי  להתמודדות עם המשבר הנוכחי. גישה זו מבוססת על ההנחה שכאשר נרחיב את נקודת המבט ונאתגר את צורת החשיבה, נוכל לפתח תפיסות ופרשנויות אחרות למצבי לחץ וקושי, המותאמות יותר למצב ובעקבות כך לחוש רגשות חיוביים [v]. בתקופה זו אנו עדים לביטויים רבים של חשיבה חיובית בארגונים, למשל בדברי מנהלים בפני פורומים גדולים, בפגישות, בהומור ובדיחות המועברות בקבוצות WhatsApp ובדוא"ל קבוצתי. בנוסף, ניתן לראות שיח ארגוני תפקודי של "עסקים כרגיל" שהוא חשוב, מסתגל ומשמר "רצף תפקודי". 

מצבי חירום בכלל ומצב חירום מתמשך בפרט, מחייבים המתמודדות ישירה ומתן הכרה למכלול הקשיים והאתגרים, ביחד עם גישה  אופטימית לגבי העתיד ולגבי היכולת של הארגון לצלוח את המשבר, תהליך שמכונה 'אופטימיות מציאותית' [vi].  עידוד של 'שיח חיובי' לבדו, או 'חיוביות מאולצת' עלול להקשות על מנהלים ועובדים לבטא רגשות, ואף לעודד הכחשה ופיתוח של מנגנוני הגנה נוקשים שיפחיתו את אפקטיביות ההתמודדות לאורך זמן[vii] . במצבי שיגרה נדמה לעיתים שמנהלים נמנעים מלאפשר ביטוי רגשי בעבודה מחשש שביטוי כזה יפריע למהלך העבודה ולתפקוד. אנו נמצאים כעת במצב חירום מיוחד, מכיוון שהמורכבות במציאות הנוכחית משפיעה על החוויה של העובד כאדם וכאזרח,. קשה לנתק את החוויה האישית של העובד באופן כללי מהעבודה. בעת משבר מנהלים צריכים לתת ביטוי  למצב המורכב, במסגרת שיחות קבוצתיות ובשיחות אישיות שהם מקיימים, ולהכיר בו ובהשפעותיו (למשל: תחושת חוסר ריכוז, דאגה, ניתוק ממשפחה,בדידות, קושי כלכלי, סכנה בריאותית, דאגה להורים, קושי לעבוד בבית וכו'). ארגונים ומנהלים צריכים לגלות עירנות ולאתר עובדים המצויים במצב מצוקה (רגשי, תפקודי, כלכלי), לאפשר ביטוי של מצוקות וקשיים אלו, לגלות רגישות ולספק להם את התמיכה הנדרשת. אירועים טראומטיים מהעבר שנחקרו (למשל "אסון התאומים") מלמדים שמתן ביטוי לרגשות עזים אינו בהכרח מעיד על התפתחות של פתולוגיה או פוסט-טראומה, ואף מאפשר לאנשים יכולת ההתמודדות טובה יותר [viii].

ניהול ומנהיגות במשבר  

מחקרים ומאמרים המתיחסים לסגנון מנהיגות אפקטיבי במצבי משבר מדגישים את הצורך במנהיגות סמכותית, דומיננטית, בטוחה, העוסקת בהערכת מצב ובקבלת החלטות שוטפות ומספקת תחושה של ודאות ושליטה. המנהיג צריך להוות דוגמא אישית, לשמור על נוכחות ניהולית, לתקשר באופן שוטף  ולייצר משמעות מתוך מכלול המידע .[ix] ההשלכות הארגוניות של מצב החירום הגלובאלי בעקבות המגפה הן נרחבות ומעמידות מנהלים במצב חדש הדורש מתן מענה שוטף וארוך טווח למצב כאוטי. התמודדות ניהולית אפקטיבית מחייבת לא רק התמודדות מעשית ותפעולית  עם המצב המשברי אלא גם תשומת לב נרחבת להשפעת המשבר על האנשים. מאפייני המשבר הנוכחי דורשים מנהיגות אנושית, קשובה ו-"בגובה העיניים", הגברת שיתוף הפעולה עם אחרים, "לב פתוח" והבעת חמלה ואהבה גם ברגעים קשים[x]. מנהלים שחווים גם הם את השפעות המשבר, צריכים לשמש דוגמא אישית בהתמודדות האישית שלהם, להפגין אמפטיה ולשתף בקשיים. מנהלים המראים נחרצות וביטחון יתר למרות התנאים והמצב הקשה, עלולים לאבד מאמינותם. חשוב שמנהלים יגלו פתיחות והקשבה למתרחש בשטח, יהיו עירניים למצוקות אנושיות ויעניקו תמיכה רגשית ומענה לתחושות ולקשיים של אנשים. מנהלים שאינם מתקשרים בצורה אנושית ואינם מגלים רגישות ואמפטיה למצב, עלולים להיתפס כקרים ומנותקים.

דאגה-Caring וטיפול במשאבי אנוש

הדאגה לעובדים חשובה לפיתוח חוסן ארגוני מכמה טעמים: ראשית, דאגה במובן הרחב מספקת תמיכה לאנשים הנמצאים במצב מצוקה וזקוקים לה. בנוסף, האמפטיה או הדאגה לאחר, מחזקת תרבות ארגונית של רגישות, מעודדת את חברי הארגון לעסוק בנתינה ובכך גם מעניקה משמעות לתומכים. מצב החירום בעקבות המשבר השפיע על כח האדם בארגונים בצורות שונות: רוב העובדים עברו לעבוד מהבית, ישנם שינויים בהיקף ההעסקה ואף פיטורים. בארגונים ציבוריים העובדים חולקו ל-"חיונים" וש-"אינם חיוניים", וכמובן שיש עובדים שחולים בקורונה או נמצאים בבידוד. במצב של מגפה, דאגה לעובדים מתבטאת  בראש ובראשונה בדאגה לבריאותם. כחלק מההערכות למצב החירום חולקו העובדים המחויבים להגיע לעבודה לקבוצות קטנות, או משמרות הפועלות לסירוגין ומאפשרות המשך עבודה ושמירה על בריאות העובדים. נוסף על כך ארגונים ביטאו דאגה בהענקת מתנות וסלי מזון לעובדים לפסח ואף עסקו בתרומה בתוך הארגון ובתרומה לקהילה. תמיכה בעובדים באמצעות פעולות חברתיות ופעולות רווחה העניקה חוייה חיובית ועידוד לעובדים.

המעבר לשיגרת חירום מחייב הרחבה לתחומים נוספים של "הדאגה"- Caring לעובדים, אחרת יש חשש שתיתפס כדאגה חלקית. למשל, המענה הבריאותי הראשוני שבא לידי ביטוי בקביעת משמרות צריך להיות מורחב למענה בריאותי כולל: אמצעי מיגון מספקים, מגוון פעולות, נהלים וכללים לשמירה על בריאות של העובדים, הטמעת הכללים והפעולות שננקטו והקפדה עליהם. המעבר לשיגרת חירום מחייב בחינת מדיניות כוללת בתחום משאבי האנוש להתמודדות עם בעיות שנוצרו בעקבות המשבר. למשל, בחלק מהארגונים התקבלו החלטות לגבי כח אדם במהירות, והשיקולים שנלקחו בחשבון לא בהכרח תואמים את צרכי כח האדם האמתיים למצב הנוכחי. בעת הזו, ניתן לבחון שנית  את המדיניות לגבי הוצאה לחופשה ופיטורים, תוך ניסיון להימנע מפיטורים ככל הניתן ומציאת פתרונות אחרים במידת האפשר (למשל בחינת הורדה בגובה המשכורות). כדאי להימנע מניצול ההזדמנות לקיצוצי כ"א שאינם מחויבים וזאת  לאור ממצאים בנוגע להשפעה השלילית של פיטורים על יחסים, ערכים משותפים, אמון ואף תפוקה של עובדים לאחר שהתבצעו פיטורים[xi]. בנוסף, צמצום בכמות כח האדם במשבר הנוכחי יצרה בחלק מהמקרים עומס יתר והרחבה של תחומי האחריות בקרב אלה שנותרו בארגון. כעת, חשוב להגדיר סדרי עדיפות חדשים לעובדים הנושאים בנטל, לספק להם תמיכה וחניכה לתפקידים החדשים שהוטלו עליהם. קביעת מדיניות משאבי אנוש בעת הנוכחית מזמינה עיסוק באיתור מצוקות כלכליות וחשיבה על פתרון וסיוע כלכלי, טיפול בתחושות ובפערים בין אוכלסיות "חיוניים ו-"לא חיוניים" (בימים אלה וגם לאחר תום המשבר), תמיכה במפוטרים ותכנון אופן הפרידה מהם, תכנון מחודש של כח אדם לעתיד הנראה לעין ולאחר היציאה מהמשבר וכו'. כידוע, האופן שהארגון מתייחס לעובדים או לקבוצות עובדים (למשל למפוטרים) מעביר מסר לכל העובדים. המשבר הנוכחי הדגיש שוב את החשיבות של איתנות משאבית ופיננסית המאפשרים להימנע מפיטורים ומסייע לשמירת מערכות היחסים בתוך הארגון[xii]. 

גמישות והסתגלות ארגונית

המצב המשברי חייב מענה מידי וביצוע התאמות מהירות בארגונים. נזכיר מספר תחומים מרכזיים שבהם נערכו התאמות: התאמות כח אדם - הוצאה לחופשה של עובדים, הורדה באחוזי משרה ואף פיטורים (נדון קודם) ; שינוי במקום בו מתבצעת העבודה - ארגונים עברו לעבודה מהבית מה שהוביל לשינוי בתצורת העבודה והגביר את השימוש בפלטפורמות דיגיטאליות, שינוי בתהליכי עבודה ובאופן מתן שירותים שונים.   

במעבר לשיגרת החירום, יש לבחון את המהלכים בצורה רחבה ומערכתית ולהמנע מאימוץ מהיר מידי של  דפוסי פעולה חדשים שאינם מותאמים ליישום לאחר תום המשבר. למשל, בהקשר לעבודה מהבית, ארגונים ועובדים מתרגלים לתצורת עבודה זו, ויש ארגונים הבוחנים את האפשרות לעבודה מהבית גם בעתיד, ואף להגביר את השימוש בפלטפורמות דיגטאליות גם בעבודה מהמשרדים (לצורך חיסכון בנסיעות ובזמן). בהמשך לכך, ארגונים בוחנים את האפשרות להעביר מפגשים קבוצתיים, פיתוח מנהלים והדרכות באמצעות מערכות דיגטאליות גם לאחר המשבר. כחלק מבחינת תצורת העבודה לאחר תום המשבר, חשוב לזכור שעבודה מרחוק בהיקפים גדולים משפיעה על התרבות הארגונית ולא בהכרח מתאימה לכל הארגונים. התאמת תצורת העבודה של הארגון לאחר המשבר מחייבת בחינה של הרווחים למול החסרונות והגדרה של מינון מותאם בין עבודה פנים אל פנים לעבודה מרחוק.  בדומה, יש לבחון תהליכי עבודה חדשים שאומצו או פותחו בזמן המשבר. חלק יכולים להיות הזדמנות לפיתוח מוצרים/תהליכים/שווקים חדשים בארגון, אולם יש לבחון את כל אלו למול המציאות העתידית הצפויה שעלולה להיות שונה ממצב החירום.  

פרואקטיביות

הצורך לנהוג בפרואקטיביות ולבסס שליטה בתחומים שעליהם יש השפעה, מהווה מנגנון התמודדות אפקטיבי בהתמודדות עם משבר[xiii] . אחת ההמלצות להגברת פרואקטיביות מדגישה את הנחיצות להעברת תקשורת ועדכון רציף מההנהלה הבכירה למנהלים ולארגון כולו, תקשורת המגבירה ודאות ותחושת שליטה, ותורמת לפיתוח תחושת השפעה ומסוגלות. בהקשר הזה, ישנם ארגונים ומנהלים שלמדו להימנע מפרואקטיביות יתר. לדוגמא, כחלק מההתמודות עם המשבר הנוכחי, ארגונים היו קשובים להנחיות שהועברו על ידי משרד הבריאות מידי ערב, ונערכו בהתאם. אולם,  ההנחיות  הראשוניות להסלמת מצב החירום שניתנו לא סיפקו מענה מלא ואף חלקן נחוו כסותרות. במענה לכך, בדרך כלל, לאחר העברת ההנחיות הראשוניות ניתנו הנחיות רשמיות מפורטות יותר (לעיתים בפער זמן - כעבור יום). ארגונים ומנהלים שלא חיכו להנחיות המפורטות ומהרו להתארגן לנוכח אמירות כלליות או שמועות אפילו, נדרשו לקבל החלטות לצורך מתן מענה לפערים. עם זאת, בחלק מהמקרים ההחלטות שהם קיבלו לא תאמו את ההנחיות המפורטות הרשמיות שפורסמו לאחר מכן. ולכן, מנהלים שמהרו לפעול, נדרשו לעיתים לתת הנחיות מחודשות, דבר שנתפס כמבלבל ומעמיס. חשוב שהארגון יערך לתרחישים אפשריים מבעוד מועד, אך העברת הנחיות לביצוע טרם זמנם, ותקשורת של מסרים סותרים יכולה לגרום לבלבול ושחיקה לאורך זמן. התמודדות אפקטיבית לנוכח התארכות המשבר דורשת ממנהלים בכירים "להכיל" את אי הודאות, להמתין להנחיות ברורות דיין, ורק אז לתרגם אותן לפעילות ארגונית מפורטות הניתנות לתיקשור כלפי מטה. 

חיזוק מערכות יחסים

בנייה ושמירה על מערכות יחסים טובות מהווה יכולת מרכזית בפיתוח חוסן אישי וארגוני.ישנם מחקרים רבים המראים את הקשר בין מערכות יחסים טובות בארגון לבין בריאות אישית, תיפקוד בעבודה וחוסן אישי וארגוני[xiv] . הצורך האנושי להתחבר בתקופה זו, וההעדפה לקיום מפגשים קבוצתיים ואישיים בוידאו, מהווה פעולה בונה חוסן. למשל בארגונים רבים התקייימו לקראת חג הפסח מסיבות ו-"הרמת כוסית לחג" בפורומים קבוצתיים גדולים שהעניקו חוייה חיובית ותחושה של אחדות ולכידות. 

כעת כשמצב החירום מתמשך ואיתה העבודה מהבית, יש לתת דגש לחיזוק מערכות יחסים משמעותיות אשר בונות את החוסן האישי והארגוני לאורך זמן.  מפגשים מרובי המשתתפים הם אפקטיביים במצבים מסוימים, אך לאורך זמן אנשים צריכים לחוש מחוברים לקבוצת אנשים ספציפית ומוכרת. במפגשים השגרתיים חשוב לשמור על מסגרות העבודה הקבועות והרגילות (ביחידות האורגניות שבהן הפרט עובד) ולא להרבות במפגשי עבודה בפורומים גדולים, שיכולים לתת הרגשה של מערכות יחסים מדומות ואף לחזק תחושת בדידות וניכור. בנוסף, ישנם כאלה שחשים פחות נוח במדיה הדיגיטאלית ולכן יש להתאים את המדיה לצוות ולאנשים שבו באופן שיחזק את תחושת הלכידות של היחידה. 

מחוברות ארגונית 

מחוברות לארגון והבנה של התרומה של הפרט למטרות הארגון מקדמת חוסן אישי וארגוני מכיון שעובדים בעלי מחוברות ארגונית גבוהה מתאפיינים במוטיבציה ובנכונות לתרום לארגון מעל ומעבר במצבי שיגרה וגם בחירום[xv]. בימים אלה כאשר חלק מכח האדם נמצא בחופשה (או חופשה ללא תשלום), נעשים נסיונות אותנטיים לשמור על הקשר איתם ובכך לשמר את המחוברות שלהם לארגון. ארגונים מתמודדים עם 'אתגר המחוברות' של העובדים מהבית באמצעות הזמנה לישיבות צוות, בניית שגרות חדשות, קיום מפגשים תכופים והזמנת עובדים לאירועי החברה. עם התארכות מצב החירום חשוב להמשיך לקיים פעולות לשימור מחוברות, אך לגלות רגישות ולחשוב על המטרות והמינון של פעולות אליהן מוזמנים כל העובדים. עובדים שיצאו לחופשה בוודאי רוצים להרגיש שלא נשכחו אך לעיתים באמצעות ההזמנה להיות בקשר, מועברת ציפייה לקחת חלק בשיחות קבוצתיות או בעבודה השוטפת, מה שעלול לגרום לתסכול בקרב עובדים שהוצאו לחופשה בעל כורחם ולייצר תחושה של "מחוברות מאולצת". שאלת המחוברות רלוונטית גם לקשר עם אלה שעובדים מהבית. הציפיה שהעובדים יהיו זמינים ומחוברים כל העת לפעילות הארגונית עלולה לפגוע בגבולות בית-העבודה ולהביא לתחושת עומס גדולה. חשוב שארגונים ישקיעו באיבחון המחוברות של העובדים, וכן בשמירה על הקשר עם כלל העובדים, תוך הפגנת רגישות למצבם האישי ולסיטואציה שבה הם נמצאים.

לסיכום, התארכות תקופה החירום והמעבר לשיגרת חירום דורשת התאמות של הפעולות שבוצעו לשמירת החוסן הארגוני בתחום המנהיגות,  מדיניות הטיפול במשאב האנושי, גמישות והסתגלות ארגונית, רמת הפרואקטיביות, חיזוק מערכות היחסים והמחוברות הארגונית על מנת לשמור על האפקטיביות שלהן ולתרום לפיתוח החוסן האישי והארגוני לאורך זמן. 

[i] Sutcliffe & Vogas, 2003

[ii] Wildavsky, 1988  

[iii] Hobfoll et all, 2007; Jackson & Watkin, 2004;  Lahad & Ayalon, 2000; Margolis &   Stoltz, 2010   Reivich & Shatte, 2002; Seligman, 2011; 

[iv] Gittel et all, 2005 ; Denyer, 2017; Hamel & Valinkangas, 2003; Serrat, 2013; Sutcliffe & Vogas, 2003    

[v] Beck, 1967; Seligman, 2011 

[vi] Reivich & Shatte, 2002

[vii] David Kessler in Berinato, 2020; Chamorro-Premuzic & Lusk, 2017 

[viii] Daw, 2002; Heifetz & Linski, 2002 

[ix] Boin, Kuipers &  Overdijk, 2013;  Serrat , 2013

[x] Hiefetz& Linsky,2002

[xi] Camron, Freeman& Mishra, 1991; Gittell, Camron, Lim& Rivas, 2005

[xii] Gittell, Camron, Lim& Rivas, 2005

[xiii] Covey, 1989;  Madi & Kobasa 1984

[xiv] Dutton, 2003; Hamel & Valinkagas, 2003; Hobfoll et all, 2007 ; Seligman, 2011; 

[xv] Seligman, 2011; Serrat,2013;